tag:blogger.com,1999:blog-48286278103498396002024-02-20T06:49:23.781-08:00Hkmk Consultores www.hkmkconsultores.comConsultora en Estrategia, Innovación, e-Business y MarketingHkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.comBlogger65125tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-50741375499081348242007-07-20T07:50:00.000-07:002007-07-20T08:03:51.737-07:00Discurso Steve Jobs en Universidad de Stanford<object height="350" width="425"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/TUSJFfY4zHo"><param name="wmode" value="transparent"><embed src="http://www.youtube.com/v/TUSJFfY4zHo" type="application/x-shockwave-flash" wmode="transparent" width="425" height="350"></embed></object><br /><br /><br /><object height="350" width="425"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/DV1hngKLwHE"><param name="wmode" value="transparent"><embed src="http://www.youtube.com/v/DV1hngKLwHE" type="application/x-shockwave-flash" wmode="transparent" width="425" height="350"></embed></object><br /><br /><div align="justify">El siguiente discurso que transcribimos fue pronunciado por Steve Jobs, Director Ejecutivo de Apple Computer y Pixar Animation Studios, durante una ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.<br /><br />El documento es aleccionador: a veces queremos obligar a los hijos a que hagan lo que creemos es más correcto para su futuro, y deberíamos dejarlos elegir sus caminos.<br /><br />Los invitamos a leer una de las mejores arengas escuchada en los últimos tiempos. ¡Una verdadera lección magistral!<br /><br /><br />“Tengo el honor de estar hoy aquí con ustedes, en vuestra graduación, en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué. De hecho, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria. Hoy, les quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.<br /><br /><br />Mi primera historia trata sobre “conectar los puntos”<br /><br />Dejé la Universidad de Reed tras los 6 primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé?<br /><br />Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una titulada universitaria joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer. Solo que cuando yo nací, decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña. Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a media noche preguntando: “Tenemos un niño no esperado; ¿lo quieren?” “Por supuesto”, dijeron ellos. Pero mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.<br /><br />Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula. Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo. Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosas saldrían bien. En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado. En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban, y comencé a meterme en las que parecían interesantes.<br /><br />No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del depósito para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna. Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante.<br /><br />Les daré un ejemplo: en aquella época el Reed College ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano. Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí asistir al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre combinaciones de letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía. Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante.<br /><br />Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí. Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni tipos con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía, y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen. Por supuesto que era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase. Pero era muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.<br /><br />Otra vez: no se pueden conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que debes confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Porque creer que los puntos se unirán te darán la confianza de confiar en tu corazón. Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.<br /><br /><br />Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida<br /><br />Tuve suerte. Supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos en un garaje a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados. Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación - el Macintosh - un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30. Y me despidieron. ¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado? Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta, y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte. Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido, y fue devastador.<br /><br />Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard (de Hewlett Packard) y Bob Noyce (inventor del circuito integrado, Intel), e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle (Silicon Valley). Pero algo comenzó a abrirse paso en mí: aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.<br /><br />No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida.<br /><br />Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa. Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, regresé a Apple, y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.<br /><br />Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No pierdan la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tienes que encontrar qué es lo que amas. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes. El trabajo va a llenar gran parte de su vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideras un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que haces. Si aún no lo han encontrado, sigan buscando. No se conformen. Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabrás cuando lo hayas encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se conformen.<br /><br /><br />Mi tercera historia es sobre la muerte<br /><br />Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como: “Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón”. Me marcó, y desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: “Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?” Y si la respuesta era “No” durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.<br /><br />Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo - las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso - se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es verdaderamente importante. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir al corazón.<br /><br />Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable, y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir. Significa intentar decirles a tus hijos en unos pocos meses todo lo que ibas a enseñarles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.<br /><br />Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vieron las células al microscopio los médicos comenzaron a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía. Me operaron, y ahora estoy bien.<br />Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora les puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual: nadie quiere morir. Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y sin embargo la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. Ahora mismo lo nuevo son ustedes, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, se irán convirtiendo en lo viejo, y serán apartados. Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto.<br /><br />Su tiempo es limitado, así que no lo gasten viviendo la vida de otro. No se dejen atrapar por el dogma, que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejen que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y lo más importante, tengan el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.<br /><br />Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog (Catálogo de toda la Tierra), una de las biblias de mi generación. La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park, y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años de que llegara Google: era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos.<br /><br />Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento, sacaron un último número. Fue a mediados de los 70, y yo tenía la edad de ustedes. En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo “dedo” si es que eres aventurero. Bajo ella estaban las palabras: “Sigue hambriento. Sigue alocado”. Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando ustedes se gradúan para comenzar su camino, les deseo eso: Seguid hambrientos. Seguid alocados.<br /><br />Muchísimas gracias a todos”. </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><span style="font-size:78%;">Fuente: Jobs, Steve. Discurso oral, Ceremonia de Graduación de la Universidad de Stanford, 12-06-2005. Recurso multimedia (Video) en línea disponible en: </span><a href="http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340"><span style="font-size:78%;">http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340</span></a><span style="font-size:78%;"><br />Subtítulos </span><a href="http://www.recursosparapymes.com/"><span style="font-size:78%;">http://www.recursosparapymes.com</span></a><span style="font-size:78%;"> Gracias a: </span><a href="http://www.faq-mac.com/bitacoras/memoria/?=159"><span style="font-size:78%;">http://www.faq-mac.com/bitacoras/memoria/?=159</span></a><span style="font-size:78%;"> por la base para la traducción final.Edición: Hkmk Consultores</span> </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><a href="http://www.hkmkconsultores.com/">http://www.hkmkconsultores.com/</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></div><br /><div align="justify"></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com21tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-5280312121462592062007-07-19T10:15:00.000-07:002007-07-19T10:20:22.117-07:00Las 36 estrategias chinas<div align="justify">Rendir al enemigo sin luchar es la cima de la perfección<br />Sun Tzu<br /><br /><br />Este documento trata de un compendio de la sabiduría de la antigua china. A lo largo del tiempo fueron escritas por diferentes personas: expertos en táctica militar, comerciantes, filósofos, escritores y gente normal y corriente.<br /><br />Se elaboraron, enriquecieron y fueron perfeccionadas a lo largo de 5.000 años de guerras, golpes de estado, intrigas cortesanas, competencia económica, etc.<br /><br />Cualquier persona puede emplearlas para comprender la historia, política, negocios, relaciones humanas y relaciones profesionales.<br /><br />Ofrecen consejos prácticos para cualquier situación: cortejar a una persona, técnicas de ventas, tecnología, tácticas, etc.<br /><br />Cuando usted domine estas 36 estrategias, estará preparado para encontrar soluciones a cualquier tipo de problema y será capaz de adaptarse a toda clase de circunstancias.<br /><br />Todo lo que aquí se expone es un resumen de la filosofía y del pensamiento de China, Japón y de gran parte de Extremo Oriente. Si quiere profundizar en el tema, se recomienda la lectura de Tao te King de Lao Tse, El Libro de los Cinco Anillos -Manuscrito del Fuego- de Miyamoto Musashi, el I Ching, y sobre todo El Arte de la Guerra, de Sun Tzu y El Arte de la Guerra II de Sun Bin que complementa al anterior.<br /><br />Como novedad, Retorno al los orígenes, de Huanchu Daoren y el Código Bushido de los samurais japoneses.<br /><br />En esta línea de pensamiento también discurren Los Cuatro Libros Clásicos, de Confucio y, aunque sean europeos, es siempre interesante repasar El Príncipe, de Maquiavelo y El Arte de la Prudencia de Baltasar Gracián.<br /><br />También conviene leer El Arte del Liderazgo, con gran cantidad de consejos para ser un buen líder. Y como última recomendación, las 20 Reglas para el juego del Poder.<br /><br /><br />Dominio de la superioridad<br /><br />Estas estrategias son las más directas y fáciles de descubrir. Para alcanzar el éxito se necesita estar al comienzo en una posición de mayor fuerza, pero aún así se puede fracasar. Se poseen recursos para asediar a otros, tiempo y medios para relajarse mientras se esperan los movimientos del enemigo y capacidad de disimulo para enmascarar la verdadera dirección del ataque.<br /><br /><br />Estrategia 1: Cruzar el mar confundiendo al cielo<br /><br />Algo que es familiar no provoca la atención.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Cuanto más obvia parece una situación, más secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estén escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes.<br /><br />Hitler utilizó esta estrategia en la invasión de Francia durante la Segunda Guerra mundial. Dejó entrar la información de una invasión inminente ¡Veintinueve veces!, hasta que los servicios de inteligencia británico y francés dejaron de tomar en serio la información. Francia quedó desprotegida ante la guerra relámpago que sobrevino.<br /><br /><br />Estrategia 2: Sitiar el reino de Wei para salvar el reino de Zhao<br /><br />El que conoce el arte de la aproximación directa y de la indirecta resultará victorioso.<br />Sun Tzu, El Arte de la Guerra.<br /><br />Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre. Hay que emplear una confrontación indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto más débil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentración en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia.<br /><br />Mao Tse Tung empleó esta táctica en la Guerra civil china. Cuando Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba tropas a donde menos se esperaba: justo medio del territorio controlado por el Kuomitang.<br /><br /><br />Estrategia 3: Matar con un cuchillo prestado<br /><br />Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga por ti.<br />Sun Bin, El Arte de la Guerra II.<br /><br />Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin.<br /><br />Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión.<br /><br /><br />Estrategia 4: Relajarse mientras el enemigo se agota a sí mismo<br /><br />Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad.<br /> Lao Tse, Tao te King.<br /><br />Lo que parece blando y flexible puede ser fuerte y firme, mientras lo que parece invencible puede ser débil. El sauce se pliega al viento y se mantiene en pie, el robusto roble se quiebra y cae. El agua se adapta a cualquier terreno, pero desgasta la roca más dura.<br /><br />Según escribió Sun Tzu en el Arte de la Guerra: "El ejército que llega antes al campo de batalla y espera al enemigo está descansado y gana la iniciativa, mientras que el ejército que llega tarde y se lanza a la batalla está cansado y se ve forzado a adoptar una posición pasiva. Si ves que los enemigos muestran ardor, espera a que éste se aplaque y se vean abrumados bajo el peso y el fastidio de la fatiga."<br /><br /><br />Estrategia 5: Saquear una casa en llamas<br /><br />El enemigo con problemas internos está maduro para ser conquistado.<br />Nicolás Maquiavelo, El Príncipe.<br /><br />Los adversarios que ya tienen problemas son más fáciles de vencer que los que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza.<br /><br />Recordemos la cesión de la provincia del Sahara español a Marruecos en 1.975 y la Marcha Verde, así como la situación de España en esas fechas.<br /><br /><br />Estrategia 6: Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste<br /><br />El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando defenderse. Miyamoto Musashi, El Libro de los Cinco Anillos, Manuscrito del Fuego.<br /><br />Se crea una falsa impresión para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad está llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno.<br /><br />En 1.983, se dejó filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EEUU. a Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Líbano. En realidad, la flota se dirigió a Granada, dónde la isla se ocupó con gran rapidez por lo inesperado de la acción.<br /><br /><br />Confrontación<br /><br />Los dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situación a nuestro favor requiere más tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltración y aprovechamiento de los puntos débiles del contrario.<br /><br /><br />Estrategia 7: Crear algo a partir de nada<br /><br />Todo el universo ha sido creado de la nada.<br /> Lao Tse, Tao te King.<br /><br />Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeño en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepción de los hechos. Una variante es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo.<br /><br />Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se ordenó a la gente fabricar figuras de paja de tamaño natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas en disparar sobre lo que creían que eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubrió el ardid y cesaron los disparos, pero ya era tarde.<br /><br />Se había pasado de no tener munición a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500 soldados de elite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atención. Los quinientos hombres entraron a saco en el campamento enemigo que huyó en desbandada.<br /><br /><br />Estrategia 8: Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro<br /><br />El ataque tiene éxito cuando el enemigo descuida la defensa.<br />Sun Tzu, El Arte de la Guerra.<br /><br /><br />Opone maniobras abiertas, predecibles y públicas, a otras encubiertas, sorpresivas y secretas. Significa atraer la atención sobre un itinerario y desarrollar rutas alternativas.<br /><br />Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzarían el Canal de la Mancha por Normandía y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa.<br /><br /><br />Estrategia 9: Observar los fuegos que arden al otro lado del río<br /><br />Siéntate en lo alto de la montaña y observa cómo luchan los tigres entre sí.<br /> Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario.<br /><br />Estando próximo el final de la guerra civil española, hubo combates en Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la rendición y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipitó aún más el final de la guerra.<br /><br /><br />Estrategia 10: Ocultar la daga tras una sonrisa<br /><br />La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una cosa, sin reparar en el veneno que esconde.<br />Nicolás Maquiavelo, El Príncipe.<br /><br />Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia.<br /><br />Sólo un mes antes del bombardeo japonés a Pearl Harbour, los nipones enviaron a Estados Unidos a un diplomático casado con una americana para discutir los intereses de los dos países en el Océano Pacífico.<br /><br /><br />Estrategia 11: Sacrificar el ciruelo por el melocotonero<br /><br />Dejar una prenda para salvar la carreta.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso cálculo de beneficios parciales y globales, así como ganancias a largo y a corto plazo.<br /><br />Es el sacrificio de la fuerza de protección para lograr salvar los gruesos en una retirada.<br /><br /><br />Estrategia 12: Aprovechar la oportunidad para robar una cabra<br /><br />Un grano no hace granero, pero ayuda al compañero.<br />Refranero español.<br /><br />Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia. "Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo hostigamos, cuando ésta exhausto, atacamos; cuando se retira, le perseguimos". Mao Tse Tung.<br /><br /><br />Ataque<br /><br />En estas estrategias, se explica cómo minimizar el desgaste que se sufre en el ataque, ya que es la fase más expuesta del combate y que mayor número de bajas produce<br /><br /><br />Estrategia 13: Golpear la hierba para asustar la serpiente<br /><br />Perturba al enemigo para que revele su despliegue.<br />Sun Tzu, El Arte de la Guerra.<br /><br />Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga públicos secretos importantes.<br /><br />Se puede hacer creer al enemigo que se le está cercando y así se entregará más fácilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva.<br /><br />Israel lanzó una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para descubrir las frecuencias de los radares antiaéreos sirios. La siguiente oleada fue con bombarderos antirradar y fue todo un éxito.<br /><br /><br />Estrategia 14: Levantar un cadáver de entre los muertos<br /><br /><br />Crear en el estado conquistado un gobierno oligárquico que te lo conserve amigo.<br />Nicolás Maquiavelo, El Príncipe.<br /><br />Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caído en desuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que habían sido hasta entonces ignoradas o consideradas inútiles.<br /><br />En el mundo de los discos, o en las editoriales, periódicamente aparecen recopilaciones de viejos éxitos que se vuelven a vender como gran novedad.<br /><br /><br />Estrategia 15: Atraer al tigre fuera de las montañas<br /><br />Es más importante disponer de un terreno favorable que tener buenas oportunidades.<br />En Men Tse, Los Cuatro Libros Clásicos (Confucio).<br /><br />Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo más vulnerable al ataque. Un paso más de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montañas propias. Esta estrategia fue empleada con éxito por la guerrilla afgana contra el invasor soviético.<br /><br /><br />Estrategia 16: Deshacerse del enemigo permitiéndole escapar<br /><br />Al enemigo que huye, puente de plata.<br />Refranero español.<br /><br />Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitará y será fácil destruirlo.<br /><br />“Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir evita encontrarse con ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una vía de salida. Si carecen de todo debes prever su desesperación. No te encarnices con un enemigo acorralado". Sun Tzu (El Arte de la Guerra).<br /><br /><br />Estrategia 17: Fabricar un ladrillo para obtener jade<br /><br />Dar un paso después de ceder un centímetro.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo más claro es el Caballo de Troya.<br /><br />Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con una pequeña petición para obtener una predisposición favorable a peticiones más amplias.<br /><br /><br />Estrategia 18: Capturar al cabecilla para prender a los bandidos<br /><br />Cuando el árbol cae, los monos se dispersan.<br />En Men Tse, Los Cuatro Libros Clásicos (Confucio).<br /><br /><br /><br />Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida.<br /><br />En la batalla de Otumba (México), Hernán Cortés al mando de quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con trece jinetes, rompió el cerco y logró matar al caudillo enemigo sembrando el pánico entre los indios. Esa acción decidió la batalla a su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y poniéndola en fuga.<br /><br /><br />Confusión<br /><br />En esta situación, las circunstancias y el ambiente es caótico y confuso. Hay que compaginar una serie de intereses y relaciones.<br /><br />Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden hacer transigir con un enemigo y romper pactos con aliados. Se emplean tácticas de aperturas de negociación y ofertas de paz, mezcladas con amenazas, manipulación de terceros y conspiraciones para dividir alianzas.<br /><br /><br />Estrategia 19: Robar la leña debajo de la caldera<br /><br />Para librarse de las semillas, arrancar de raíz.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Este método tiene como objetivo mermar los recursos del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostén físico y también del psicológico. Napoleón dijo: "Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejército reside en su moral".<br /><br />En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones defensivas iraquíes. Como resultado, destruyeron un 5% de las Unidades que se encontraban fortificadas y un 80-90% del apoyo logístico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva por las rendiciones en masa.<br /><br /><br />Estrategia 20: Pescar en aguas turbias<br /><br />A río revuelto, ganancia de pescadores.<br />Refranero español.<br /><br />Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con "saquear una casa en llamas", que significa aprovecharse de las adversidades concretas del enemigo, mientras que "pescar en aguas turbias", consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos.<br /><br />El ideograma chino "crisis" está compuesto de dos caracteres: "peligro" y oportunidad".<br /><br /><br />Estrategia 21: Desprenderse del caparazón de la cigarra<br /><br />Confundir al enemigo mediante una falsa apariencia.<br />Ho Chi Min.<br /><br />Si alguna vez engañó a alguien poniendo almohadas bajo las sábanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta estrategia.<br /><br /><br />Estrategia 22: Cerrar la puerta para atrapar al ladrón<br /><br />Una sola persona desesperada que huye, puede asustar a mil hombres.<br />Wu Qi<br /><br />En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vías de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentración superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea física o psicológica; hay que traer al enemigo con algún engaño y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro.<br /><br />Si éste percibe alguna posibilidad de escape, seguirá luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabará entregándose.<br /><br /><br />Estrategia 23: Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino<br /><br />Personas con diferentes sueños pueden compartir la misma cama.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Si uno se alía con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logísticas y consolidar además cada victoria.<br /><br />Israel confía en el respaldo del distante poderío yankee y en la coexistencia con países a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejército desplegado en el Sur del Líbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos.<br /><br />Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos.<br /><br /><br />Estrategia 24: Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo<br /><br />Dime con quién andas y te diré quién eres.<br />Refranero español.<br /><br />Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno está amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se amplía la influencia sobre ambos al mismo tiempo.<br /><br />La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En la guerra de Vietnam, los EEUU. se apoyaron en territorios prestados (bases en Tailandia y Filipinas, estados que no veían con buenos ojos a un Vietnam del Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta manera, también aumentaron su influencia en estos países.<br /><br /><br />Ganar terreno<br /><br />El objetivo es conseguir de la forma que sea lo que otros controlan. Para alcanzarlo, se usan tácticas de reemplazo, de diversión, falsificación y trampa.<br /><br /><br />Estrategia 25: Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida<br /><br />Roba al cielo y pon allá arriba un sol falso.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.<br /><br />Durante los años previos a la invasión soviética de Afganistán, se enviaron mas de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de decisión estaban controlados por los soviéticos.<br /><br /><br />Estrategia 26: Mata al pollo para asustar al mono<br /><br />Señalar a la morera y maldecir al algarrobo.<br />Anónimo.<br /><br />En esta estrategia se trata de usar tácticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisión.<br /><br />El rey de Aragón Ramiro I el Monje fue llamado a reinar desde el monasterio. Por proceder del clero, los más destacados nobles pensaron que carecería de autoridad y se le podría manejar a su antojo. Vista la situación y al poco tiempo de iniciar su reinado, en el mismo día fue llamando uno a uno a los señores feudales más notables. Según entraban a la sala del trono, eran decapitados. El resto de la nobleza entendió el mensaje y se plegó a la autoridad del monarca.<br /><br /><br />Estrategia 27: Hacerse el tonto sin dejar de ser listo<br /><br />Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Las personas más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actúan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad.<br /><br />Una mujer llegó a dirigir una empresa a los 24 años en Silicon Valley. En su autobiografía confiesa que ser mujer le ayudó a triunfar, pues los colegas masculinos no la consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella también alimentó) y al poco tiempo llegó a la presidencia.<br /><br /><br />Estrategia 28: Retirar la escalera después de haber subido<br /><br />No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar.<br />Anónimo.<br /><br />Atraer al enemigo a una trampa y después cortarle la vía de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. También quiere decir sumergir a los propios aliados en una situación de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema.<br /><br />Hernán Cortés quemó sus naves al llegar al actual Veracruz (México), para impedir que sus hombres pudiesen regresar a España. No les quedó otra alternativa que realizar la empresa de la conquista.<br /><br /><br />Estrategia 29: Adornar los árboles con flores falsas<br /><br />No es oro todo lo que reluce.<br />Refranero español.<br /><br />Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mínimas. Otra variante es que el fuerte se presente como más fuerte para disuadir a los rivales, o más débil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen más fuerzas que las que se poseen.<br /><br />"Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engañaba de esta manera: no te atreverás a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes, enojarás a los dioses. Si no me crees, sígueme y verás lo que pasa. El tigre siguió al zorro por el bosque y todos los animales huían cuando les veían pasar. El tigre, asombrado y sin caer en la cuenta que era él quién causaba el miedo, dejo que el zorro se fuera."<br /><br /><br />Estrategia 30: Hacer que el anfitrión y el invitado intercambien sus sitios<br /><br />Guárdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya me cuido yo.<br />Refranero español.<br /><br />El invitado puede cambiar de posición con el anfitrión de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrión, infiltrándose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio después de haber hecho salir al anfitrión.<br /><br />En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro pájaro y cuando éste sale, tira del nido a las crías de los otros huevos. Los padres de éstos últimos siguen alimentándolo al creer que es su hijo.<br /><br /><br />Situaciones desesperadas<br /><br />Estas estrategias están pensadas para situaciones de gran debilidad. Pueden ser los últimos recursos en caso de emergencia. Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarronerías y faroles e incluso la auto destructividad.<br /><br />Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la última: retirarse.<br /><br /><br />Estrategia 31: Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre<br /><br /><br />Tiran más dos tetas que dos carretas.<br />Refranero español.<br /><br />En un sentido más amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentación irresistible.<br /><br />Cuando los sandinistas estaban luchando contra la dictadura de Somoza, utilizaron una mujer para atraer a uno de sus más importantes generales a una trampa mortal.<br /><br />Los servicios secretos israelíes utilizaron a una mujer para atraer a un piloto de las fuerzas aéreas sirias que desertó con un avión de combate soviético.<br /><br />En la Biblia, aparece el caso de Judhit que asesinó al caudillo enemigo - Holofernes - tras una loca noche de amor. Tras la muerte de éste contraatacaron los judíos ganando la batalla.<br /><br /><br />Estrategia 32: Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacía<br /><br />La mentira más eficaz es la verdad.<br />Stalin.<br /><br />Hay que utilizar esta estrategia cuando se está en situación muy vulnerable. Se basa en la propensión de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningún medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser más de lo que se es con la esperanza que los demás imaginen que somos mucho más.<br /><br />Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prácticamente desguarnecida. La autoridad al mando de la defensa de la ciudad dejó todas las puertas abiertas de las murallas, puso a soldados de paisano a barrer las calles y él mismo se puso a tañer el laúd en lo alto de la muralla. Cuando llegó el enemigo y vio semejante calma, pensó que esa escena sólo podía significar una terrible trampa y ordenó una retirada inmediata.<br /><br /><br />Estrategia 33: Dejar que el espía siembre la discordia en su propio campo<br /><br />No existen situaciones en las que los espías no puedan ser empleados.<br />Sun Tzu, El Arte de la Guerra.<br /><br />Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios.<br /><br />Según Sun Tzu hay cinco tipos de espionaje:<br /><br />1. Reclutar personal enemigo. Gente afín a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc.<br />2. Comprar fuentes de información. Los candidatos a la captación suelen ser personas con algún resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afán de protagonismo.<br />3. Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga información.<br />4. Infiltrar falsa información mediante espías que no son imprescindibles.<br />5. Comprar o utilizar espías enemigos. Ya sea por persuasión dinero, engaño, es la clave para manipular al enemigo.<br /><br /><br />Estrategia 34: Hacerse daño a sí mismo para ganarse la confianza de enemigo<br /><br />Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />La gente tiende a sentir simpatía por los que padecen calamidades. Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de generales que luego se pasaban al enemigo haciéndole creer que odiaban a su anterior señor. Una vez que ganaban la confianza de éste, lo asesinaban o desertaban con el ejército que el enemigo les confiaba.<br /><br /><br />Estrategia 35: Encadenar juntos a los barcos enemigos<br /><br />Cuando dos saltamontes están atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar.<br />Daoren, Retorno al los orígenes (Proverbio chino).<br /><br />Trata de cómo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso. Esta estrategia, realizada con éxito hace del adversario su peor enemigo.<br /><br />Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le planteó al ejército más poderoso la necesidad de realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdían capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que seguía leal a su antiguo señor) les dio la idea de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya que así no sentirían mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los buques encadenados, creando un gran incendio y la destrucción de la fuerza de desembarco enemiga.<br /><br />En una futura y posible guerra informática, el país más vulnerable es EEUU. , ya que es el que más depende de estos sistemas.<br /><br /><br />Estrategia 36: Retirarse<br /><br />De las 36 estrategias, la definitiva es la última.<br />Anónimo.<br /><br />Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total.<br /><br />Mao Tse Tung dijo en La guerra de guerrillas: "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retírate". Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transición a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos se retiraron hasta Moscú, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ahí a los alemanes, la contraofensiva les dejó en Berlín.<br /><br />Hay que recordar que fracasar es fácil, pero hacerlo con gracia y éxito puede ser más difícil que el mismo éxito. Además, se aprende más de los fracasos que de los aciertos.<br /><br />Como recomendación final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafíos, si no una manera de enfrentarse mejor a ellos.<br /><br /><br /><span style="font-size:85%;">Fuente: El arte de la estrategia, documento en línea disponible en: </span><a href="http://perso.wanadoo.es/ddragon/36estrategias.htm"><span style="font-size:85%;">http://perso.wanadoo.es/ddragon/36estrategias.htm</span></a><span style="font-size:85%;"><br />Edición: Hkmk Consultores</span> </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><a href="http://www.hkmkconsultores.com/">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-91151994118695882912007-07-19T09:45:00.000-07:002007-07-19T10:15:14.378-07:00Llevando a la práctica la innovación en la empresa<div align="justify"><em>A medida que los modelos abiertos transforman los enfoques y alcances de la innovación en toda clase de industrias, muchas empresas corren el riesgo de descuidar o desaprovechar el capital de innovación que siempre ha existido al interior de sus propias organizaciones.</em></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Muchas de las empresas latinoamericanas siguen enfrentadas a la incógnita de cómo desarrollar eficazmente las ideas innovadoras dentro de sus organizaciones, creando culturas capaces no sólo de encontrarlas y acumularlas, sino también de ponerlas a prueba y ejecutarlas. Para responder a esta pregunta, con motivo de la conferencia "Cómo llevar a la práctica negocios innovadores en su empresa", dictada por Chris Trimble y organizada por HBR América Latina en Ciudad de México en 2006, el editor ejecutivo Alejandro Louit condujo una mesa redonda con seis ejecutivos y expertos mexicanos de compañías destacadas por sus prácticas de innovación: Mercedes Mantecón, de Pfizer; Jorge Lozano, de Cemex México; Ricardo Perret, de la consultora Centro i; Francisco Zago, de BBVA Bancomer; Gilberto Perezalonso G., de la sociedad financiera Equipa-T,y Rodrigo Moíño, de Corporación Geo. </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Las reflexiones y experiencias surgidas en esta conversación entregan una visión práctica y oportuna acerca de cómo encauzar exitosamente la innovación al interior de la propia empresa.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Qué hace falta para que una organización no se quede solamente en las buenas ideas? ¿Cómo deben abrirse paso esas ideas desde el interior de la empresa hasta convertirse en innovaciones?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Francisco Zago: “La manera más fácil de vender una idea en una organización es al mismo tiempo la más difícil, que es presentar un caso de negocios sólido. En Bancomer, todo lo que hacemos en materia de innovación siempre arranca de una idea, pero esa idea tiene que ser elaborada y sustentarse en ciertas expectativas de rentabilidad y en ciertos supuestos: acerca del cliente, acerca de dónde provendrán los ingresos, acerca de cuan susceptible es la idea de desarrollarse. Una idea puede parecer muy interesante, pero sólo cuando empiezas a ponerle números te das cuenta de si tienes o no una innovación viable. Y aunque tú estés convencido de la idea, armar un caso de negocios es la única forma de convencer al resto. Primero a tu propia organización, de que aquí hay algo interesante en cuanto a resultados y con un beneficio específico para la empresa; y segundo al mercado, de los beneficios que también percibirá o de los costos que le ahorrarás. Cualquier idea nueva tiene que cumplir con estos requisitos”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Ricardo Perret: “El problema es que a veces se sobrentiende, a nivel de la alta dirección, que si una persona es capaz de generar una idea innovadora, será también capaz de generar un plan de negocios y de convencer a otros de su idea, lo cual no siempre es así. En muchas empresas existe una brecha muy grande en esas habilidades. En nuestro trabajo de consultoría, parte importante de lo que hacemos es encontrar a aquellas personas que si poseen tales habilidades para que sean las encargadas de capturar las nuevas ideas y de ayudar a otros a convertirlas en planes de negocios, trabajando en conjunto”.<br /><br /><strong>¿Los esfuerzos en solitario son incompatibles con la innovación?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Jorge Lozano: “En Cemex, cuando alguien introduce una idea en nuestro banco de ideas, que está disponible para todos los empleados, un requisito es señalar cuál será el beneficio para la empresa y qué recursos adicionales requerirá. Ésta es una especie de autoevaluación, que nos permite enfocar la búsqueda hacía ideas más elaboradas. Aún así hemos generado más de de 8.000 ideas. Desde luego, muchas de ellas son iniciativas específicas enfocadas en los procesos de producción, que se traducen en una mejora continua, y no necesariamente en innovaciones disruptivas o radicales, orientadas a crear nuevos mercados o transformar negocios”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Mercedes Mantecón: “De hecho, esa mejora continua es lo que las empresas necesitan asegurar si realmente quieren tener una cultura de innovación. Las empresas donde predomina la creencia de que las grandes ideas sólo provienen del director de innovación o de los altos ejecutivos, difícilmente van a generar y fomentar una cultura innovadora. En cambio, la experiencia de Pfizer ha sido que muchas veces las grandes ideas son consecuencia de ideas. De micro-ideas o micro-innovaciones que, sumadas, hacen que una empresa innovadora vaya aprendiendo”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Qué habilidades debe tener un equipo humano para la innovación? ¿Se puede hablar de un perfil del empleado innovador?</strong> </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">M. Mantecón: “En muchas áreas la capacidad de innovación es algo que se puede buscar y fomentar, sobre todo en aquellos que ya llevan un tiempo en la organización. Incluso en empresas acostumbradas a tener éxito haciendo siempre las mismas cosas, a medida que se fomenta la innovación, se integra a las nuevas generaciones y se traen ideas frescas, se va creando una cultura muy interesante donde aquellos que antes eran renuentes se van impregnando de un cuestionamiento de las cosas. Pero más que buscar esta capacidad en los perfiles de selección o integrarla a los procesos de capacitación, hay que incorporarla en la cultura y en las operaciones del día a día; y, sobre todo, reconocerla.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Es muy fácil reunir a un grupo de personas y decirles: "Haremos un taller de innovación". Pero la innovación tiene que surgir de la gente, de necesidades concretas. Un mejor camino es crear mecanismos de retroalimentación para analizar por qué una idea funcionó y otra no, y para reconocer las buenas ideas que se proponen y las que se ejecutan. Esto crea más cultura que hacer exámenes o entrevistas para determinar si alguien tiene o no una aptitud de innovación. Una persona muy innovadora podría no volver a innovar si su primera idea es enmarcada del modo equivocado; el día a día es lo que hace que la gente se frene o persista”. </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>Al poner el acento en premiar las ideas, ¿no se corre el riesgo de reconocer sólo la primera mitad del esfuerzo -la inspiración individual- y no la excelencia organizacional, el trabajo de todo el equipo para hacerlas realidad?</strong> </div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Rodrigo Moiño: “Debes preocuparte por ambas partes. En Corporación Geo, la experiencia de equipos multidisciplinarios ha sido fundamental, ya que cada área está enfocada en su especialidad y ahí donde una persona ve una oportunidad, otra ve la manera de desarrollarla. Esto enriquece totalmente el proceso. En nuestro caso existe un equipo permanente de Nuevos Negocios, que aporta los recursos y experiencias necesarios para elaborar un plan de negocios inicial, pero sin desconocer a quien genera la idea; él es quien debe presentar el plan al comité de Nuevos Negocios. En otras palabras, es el autor de la idea y forma parte importante del proyecto”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">J. Lozano: “En un primer nivel lo que estás buscando es permear la cultura, y para ello debes hacer campañas detonadoras, de las que en un comienzo hicimos muchas en Cemex. En estas campañas quizás no recibas mucha calidad, pero sí mucha cantidad de ideas, que es realmente tu objetivo para ir promoviendo una cultura de innovación. Por ejemplo, establecimos "semanas de la idea" en las distintas vicepresidencias, durante las cuales el vicepresidente pedía a todos los empleados que propusieran al menos una idea; si bien este tipo de eventos "forzados" introducen mucha maleza en el banco de ideas, promueven la cultura. Ya cuando sientes que tu herramienta está institucionalizada, y que la gente la identifica como un medio abierto para plantear sus inquietudes e ideas, entonces puedes hacer detonaciones más enfocadas para desarrollar temas específicos. Esto es lo que hacemos mediante nuestras plataformas de innovación, que son grupos multidisciplinarios donde traemos a gente valiosa de toda la compañía -que sabemos son los expertos- a una sesión de innovación. En estos casos, en que reúnes a la gente idónea, que conoce al cliente, el mercado y el producto, puedes decirles "vamos a innovar" y obtener muchos resultados”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">F. Zago: “Pero yo sí creo que se debe partir premiando las ideas, porque de ahí surgirán los innovadores que después irán surtiendo de ideas a la organización, ya no por un premio, sino por el reconocimiento de ver que esas ideas se implementan. Nuestra experiencia ha sido empezar con concursos, para fomentar que los empleados realmente se sienten a desarrollar sus ideas, y no se limiten a generarlas y aventarlas. Poner en marcha este proceso requiere motivación”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Es más difícil atreverse a cuestionar y a plantear ideas nuevas en las culturas empresariales latinoamericanas, puntualmente en México?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Gilberto Perezalonso: “Me parece que en México todavía no se consolida mucho la figura del intrapreneur, el emprendedor que surge desde adentro. Los jefes pueden ponerse a la defensiva cuando alguien llega con nuevas ideas y no existen canales establecidos para desarrollarlas. Pero innovación es algo que se da en las organizaciones, lo quieras o no. Por eso es importante que las empresas no sólo encuentren ideas y las reconozcan, sino también que empujen a sus propios creadores a implementarlas. Cuando se te acerca un empleado en la línea y te propone una idea, y tú no sólo lo escuchas sino que le pones a cargo de realizarla, le hiciste el día. Es un incentivo muy fuerte que falta desarrollar”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">R. Perret: “Yo veo dos actitudes que caracterizan a las empresas en América Latina y que obstaculizan la innovación. Una es la tendencia a aprender dándose de golpes contra la pared, en solitario, con cierta reticencia a aceptar ejemplos de innovación que provengan de otras culturas. La otra tiene que ver con los vínculos emocionales. Un ejecutivo de una empresa a la que asesoré me mostró orgulloso la primera innovación que él había hecho: los empaques individuales de las galletas que comercializaba. Eso fue hace 18 años, pero ¡ay de quien se atreviese a cambiar esos empaques! Cuando le pregunté por qué, me respondió que los consideraba su primer hijo, su gran aportación a la empresa, y por eso impedía que otros innovaran sobre ella. Necesitamos romper esos vínculos emocionales y orientar a la gente hacia el futuro más que hacia el pasado.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>ChrisTrimble habla del desafío de olvidar, sobre todo en empresas que sienten un orgullo muy fuerte por sus éxitos pasados. ¿Qué pueden hacer esas empresas para no estancarse?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">R. Perret: “Una alternativa que funciona es establecer ideas con caducidad. Es decir, que cada idea que se proponga dentro de una empresa tenga vencimiento, digamos, a dos años.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">Esto hace que el innovador trate de ser él mismo quien genere una nueva idea que deje obsoleta la anterior, en lugar de aferrarse a su primera iniciativa e impedir que otros innoven sobre ella”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿De qué manera incide en esto la baja tolerancia a los errores?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">F. Zago: “A mi juicio es el obstáculo más manifiesto, al menos en organizaciones establecidas como la nuestra. En empresas innovadoras más pequeñas, de diez proyectos a lo mejor uno es exitoso, pero por ese proyecto exitoso están dispuestas a subsidiar los otros nueve. Esa proporción difícilmente es viable en una organización como Bancomer, donde la tolerancia del negocio es menor. Debes generar ideas, pero con una mayor solidez en sus supuestos de rentabilidad y riesgo”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">M. Mantecón: “Por otra parte está la presión por mostrar resultados, que puede ser local, regional o global. Es uno de los principales obstáculos, porque a la vez que se exige más seguridad en los resultados se restringen los recursos. El gran reto para las empresas es conciliar estos mensajes encontrados: por un lado ahorrar, reducir el riesgo y mostrar mejores números, y por otro traer nuevas ideas, experimentar y equivocarse. Para ello necesitas franquear el escollo de las personas renuentes, lo que se puede lograr mediante coaching, rodeándolas de equipos nuevos, o poniéndoles ejemplos de otras industrias o competidores que sí se atrevieron a innovar, para que la inercia no se vuelva a repetir.</div><br /><div align="justify">Un dilema habitual es gestionar internamente una cultura de innovación, pero recurrir a expertos externos al momento de ejecutarla”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Cómo se administra ese equilibrio?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">J. Lozano: “Básicamente alguien tiene que encargarse de procurar esa diversidad de experticias en los equipos. Innovación en Cemex es justamente un área facilitadora de ese proceso. Nosotros no somos los expertos, ni es a nosotros a quienes se nos prende el foco en todos los proyectos. Nos allegamos mucho a la experiencia de nuestra organización. Lo que sí buscamos en el equipo de innovación es gente que tenga sentido de negocios, que sin ser experta en estructuras o procesos constructivos sepa identificar el atractivo de un nuevo sistema o producto, y sepa estructurarlo en un plan de innovación. En ese sentido, los expertos externos pueden traer mucho a la mesa, porque alguien con otra visión o mentalidad, que conozca de cerca otros mercados o industrias, complementa la experticia que ya tenemos, que es la experticia en Cemex y sus procesos”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">F. Zago: “Funciona una combinación de los dos enfoques. Cuando quieres generar una nueva área de negocio, por ejemplo entrar a un segmento de bajo valor, puedes recurrir a gente interna que conoce ese segmento, pero también traer a alguien de afuera que ya tuvo la experiencia y que conoce más de cerca el tema. En el fondo depende de cuánto valore la empresa su expertise interno. Sin embargo, hay casos en los que es imprescindible abrirse a la colaboración externa para innovar. Cuando Bancomer inició el desarrollo de un sistema de micropagos a través de celulares, en lugar de haber tenido la primicia, nos concentramos en lograr la participación de toda la banca. Para Bancomer no había una ventaja competitiva en anunciar el servicio de pagar con el teléfono si no existían comercios habilitados del otro lado o si, para poder usarlo, los clientes tenían necesariamente que ser de Bancomer. Aquí buscamos privilegiar un acuerdo con la industria y, más que pensar en una tecnología, pensar en un estándar”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Cuándo una empresa debe abrirse a buscar ayuda externa para innovar?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">R. Momo: “La clave está en reconocer cuando uno no es el mejor en todo. En el caso de Geo, nuestra especialidad es construir casas y sin duda somos los mejores. Sin embargo, a la hora de crear un negocio financiero como Equipa-T, pese a tener varias ventajas competitivas, reconocimos que no era nuestro giro. En ese momento, debes salir al mercado y aliarte con especialistas, aprovechando tus sinergias internas y a la vez las sinergias que te aporta un socio externo”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">M. Mantecón: “Además necesitas estar atento hacia dónde va la tendencia general, porque puede que en el camino las ideas cambien de rumbo y debas comenzar a prepararte para eso. En Pfizer, por ejemplo, los CEO históricamente provenían de investigación, ventas o mercadotecnia, y llevaban 30 años o más en la empresa Pero el año pasado se nombró a Jeff Kindler, que era el consejero legal y responsable de asuntos públicos, y con ello dio una señal sobre dónde están los retos actuales de la industria farmacéutica: defender la propiedad intelectual y mejorar la imagen de la industria. La investigación y el marketing siguen siendo importantes, pero Pfizer reconoció la tendencia y puso al frente a un experto para que guíe ese camino de innovación”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">J. Lozano: “Creo que la pregunta de fondo es cómo medir la capacidad de innovación, de manera que sepas cuándo el tamaño de una oportunidad justifica el riesgo de alejarse de tu negocio central. Aunque quizás sea imposible medir exactamente esa capacidad, sí es posible tener ciertos parámetros dependiendo de cada fase dentro del proceso de innovación. Por ejemplo, en la fase inicial puedes medir el número de ideas ingresadas al banco de ideas. En una segunda fase quieres conocer el valor generado por esas ideas en términos monetarios, ya sean ahorros o incrementos de ventas, pero sin llegar todavía a un retorno sobre la inversión. En la fase final es donde integras esa información para determinar si cuentas con los recursos y capacidades para aprovechar esa oportunidad.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>¿Hasta qué punto las estructuras jerárquicas limitan la generación de ideas y la innovación?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">R. Perret: “A muchos líderes de negocios les da miedo impulsar demasiadas iniciativas innovadoras porque después tendrán a muchos líderes rondando por ahí, amparados en sus innovaciones. Pero ese miedo después se vuelve en su contra, cuando los innovadores se cansan de no ser escuchados, ponen sus propias empresas y se convierten en dolores de cabeza para sus antiguas compañías”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">G. Perezalonso: “Creo que los tiempos han cambiado. Antes no estábamos acostumbrados en México a una cierta estabilidad económica, los riesgos eran muy altos y los resultados tenían que darse en el corto plazo. Las industrias debían ser protegidas y por lo mismo no tenían necesidad de cambiar. Pero con la mayor estabilidad llega una mayor competencia, aquello que funcionaba ya no funciona y tienes que adaptarte con rapidez. Ya no puedes darte el lujo de no correr riesgos, tienes que estimular y escuchar todas las ideas que puedas en tu organización”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>Ante la proliferación de ideas, ¿cuáles son los criterios para elegir cuáles -y sobre todo cuántas- implementar?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">J. Lozano: “Nosotros, como departamento de innovación, tenemos un presupuesto para la incubación y prueba piloto de los proyectos. A partir de ahí buscamos que sean las propias áreas operativas las que se los apropien. Obviamente, un criterio inicial para asignar los recursos es que los proyectos sean variados; que los haya de crecimiento, de nuevos negocios, de empresa social, etc. Pero después es esencial el respaldo de la alta dirección en evaluar y comunicar la importancia que cada proyecto tiene para el conjunto de la compañía, porque sólo cuando se generan esas expectativas las áreas empiezan a querer apropiárselos. Esto ayuda mucho a resolver el problema de la escasez de recursos”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">F. Zago: “Es que los recursos siempre serán escasos. En nuestro programa de innovaciones en infraestructura, de más de 200 ideas, 64 pasaron a una segunda fase y 32 a la fase final, vale decir, tenían una posibilidad de desarrollo. Pero de esas 32 tuvimos que escoger cuatro a las cuales podíamos destinar recursos. Éste es un dilema permanente en Bancomer, pero lo hemos resuelto bastante bien mediante jornadas de innovación, en las que surgen patrocinadores para las ideas. Se presentan los proyectos en busca de financiamiento y alguien dice: "Esto me interesa, tengo presupuesto en mi área y puedo destinar gente, ayúdenme a desarrollarlo". Es así como muchas veces surgen los proyectos, siempre que se basen en un caso de negocios sólido”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify"><strong>Por último, ¿cómo se logra que la gente en la organización comience a pensar en las clases de innovaciones que se necesitan, sin perder el foco?</strong></div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">R. Perret: “Lo primero es entender que todos los incentivos, sean materiales o morales, tienen un impacto psicológico; hay que entender qué motiva psicológicamente a cada persona. En nuestras asesorías hemos hecho algunos estudios para identificar estas motivaciones, y nos hemos llevado algunas sorpresas. En una empresa textil, por ejemplo, descubrimos que la manera más eficaz de premiar a los creadores de nuevos productos no era mediante incentivos monetarios, sino bautizando los productos con su nombre. Fue un éxito, porque lo que buscaban era ser identificados con sus creaciones”.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">M. Mantecón: “En Pfizer estamos implementando un programa de reconocimiento basado en una gama de alternativas, donde la persona puede escoger entre varios tipos de experiencias y premios. Nos dimos cuenta de que las necesidades y motivaciones de cada empleado para sumarse al esfuerzo de innovación son distintas. Lo único que no puedes olvidar, y que siempre fomenta la innovación, es comunicar ese reconocimiento. Que se sepa quién lo recibió, además de en qué consistió.</div><br /><div align="justify"></div><br /><div align="justify">G. Perezalonso: “Una forma muy interesante de motivar es la que aprendimos en una capacitación con Grupo Financiero Uno, cuando poníamos en marcha Equipa-T. Una vez al año, la empresa reúne a toda su fuerza de ventas con sus familias, y le pide a cada familia que defina cuál será su sueño para el año siguiente. Ellos elijen en familia lo que quieren lograr, sea o no algo material. Al volver a sus lugares de trabajo, todos los vendedores tienen establecido ese sueño como meta para el año, y se les reconoce su logro. Esto hace que todo el tiempo estén pensando en cómo obtener resultados -y en cómo innovar- para cumplir lo establecido con sus familias. Si el incentivo fuera directamente económico, sin ese anhelo familiar de por medio, tal vez no tendría el mismo efecto. Reconocer las propias metas de la gente permite alinear mejor sus ideas con los objetivos de innovación de la empresa”.</div><div align="justify"> </div><div align="right"><br /><span style="font-size:85%;">Fuente: Ketelhóhn, Niels. “El innovador sofisticado: cómo extraer las ideas innovadoras desde el corazón de su empresa”, Harvard Business Review, junio de 2007, pp. 118-126.<br />Edición: Hkmk Consultores - autorización pendiente por parte de HBR.</span></div><div align="right"><span style="font-size:85%;"></span> </div><div align="justify"><span style="font-size:85%;"><a href="http://www.hkmkconsultores.com/">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></span></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-79209557177487486112007-07-04T11:35:00.000-07:002008-12-10T07:45:38.206-08:002.0: La web humana<p align="justify"><em>Diez años después de su popularización, todo el mundo coincide en que Internet ha evolucionado y que lo ha hecho esencialmente no en el qué, sino en el cómo. En palabras de Tim O’Reilly, que acuñó el concepto web 2.0: “se trata más de una actitud que de una tecnología”.</em><br /><br />Basta ver la portada de Time que nombra personaje del año al usuario de Internet para comprender que 2006 ha sido el año de la confirmación de un hecho: millones de personas están rehaciendo la Web, de una forma más o menos orgánica, libre, caótica -similar al mundo real- y más o menos independiente de las grandes compañías “del 1.0”.</p><br /><br /><p align="justify"></p><br /><br /><p align="justify"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5083414406195907202" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; CURSOR: hand; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtm55-BOJQ9mcFCQRl7pexM6Wdb9RykctEa-vXP7T-0fPN6fzLLssmlGNxp4KAAgRgqbHSQavdIoJi5N5mvjsmC4EBIrhsL99RSC1GgZ-hMcXeJNGOO55AYzu5asF5KtPb_bvORn3bQBRO/s320/328913815_f1ed5593cf.jpg" border="0" /><br /><br />Esta nueva web viene acompañada de un nuevo vocabulario: “comunidades”, “redes sociales”, “facilidad de uso”, “user-centric”, “participación”, “folksonomy”, “wikis”, “blogs”, “colaboración”, “sindicación”, “social software”,“rss”, “xml”, “afi liación”, “the long tail”, “creative commons”.... que por su volumen puede llevar a pensar que estamos ante una nueva burbuja.<br /><br />Sin embargo, los conceptos que subyacen son sencillos:<br /><br />- Los usuarios tienen hoy capacidad de generar contenido fácilmente.<br />- El público decide qué contenido quiere y cómo accede a él, y si lo comparte, critica o recomienda.<br />- Los usuarios utilizan nuevas formas de interacción y relación entre ellos… surgiendo redes sociales y comunidades.<br /><br />Una de las principales herramientas que ha hecho factible este cambio han sido los blogs. Un blog es una forma sencilla de publicar contenido, que no requiere ningún conocimiento técnico o de diseño (aprovechamos de invitarlo a visitar el blog de Hkmk Consultores: <a href="http://www.hkmkconsultores.blogspot.com/">http://www.hkmkconsultores.blogspot.com/</a>). Detrás de este fenómeno, que ha conseguido abrir el mundo de la publicación de contenido a una población estimada de 50-60 millones de personas, hay cientos de proyectos como Wordpress, Textpattern, Blogspot, Blogger, Typepad... que facilitan el software o el servicio directamente.<br /><br /><strong>Entonces, ¿estamos o no ante una cuestión de tecnología? No se trata de que se hayan hecho avances tecnológicos que no hubiesen sido posibles hace 10 años: la diferencia radica más bien en que se han creado herramientas útiles y sencillas que giran en torno al usuario.</strong><br /><br />Además de los blogs, hay muchas otras herramientas que han contribuido a dar especial notoriedad al cambio: las páginas de distribución de vídeos como YouTube; páginas de publicación de fotos como fl ickr; proyectos de gestión de conocimiento como Wikipedia, espacios personales como MSN Spaces o MySpace, que a su vez une varios conceptos de los anteriores.<br /><br />Los creadores de las distintas herramientas de distribución de contenido, conscientes del ingente volumen de información generado, han creado métodos para una selección natural del contenido: permitiendo al público contribuir, comentar, puntuar o recomendar; y al generador de contenido autocategorizarse mediante la creación de tags (palabras que describen el contenido) para facilitar su búsqueda.<br /><br />Además han surgido numerosos proyectos y tecnologías que ayudan a la audiencia a buscar, recibir y organizar la información de su elección, como:<br /><br />- Agregadores de contenido (RSS o Atom) que permiten al público recibir información actualizada de sus sitios y blogs preferidos en un único lugar: Newsgator, Feedburner, Google Reader, Bloglines o Netvibes.<br />- Buscadores de blogs como Technorati, Feedster.<br />- Servicios de recomendación: de páginas web como Del.icio.us, de contenido como Filmaffi nity, Netfl ix, Last. fm o Mystrands, o de noticias como Digg o Meneame en España.<br />- Podcasts (difusión de contenido de audio o video para su visionado posterior).<br /><br />Entre las iniciativas que hemos mencionado, algunas han dado un paso más consiguiendo que el público cambie no sólo la forma de informarse o de divertirse, sino también de comunicarse y relacionarse, ya que de la participación y la puesta en común entre personas con intereses afi nes terminan surgiendo inevitablemente relaciones sociales.<br /><br />Estos sitios se conocen como “redes sociales” o “comunidades”, y en su éxito han contribuido el hecho de que mezclan prácticamente todas las herramientas posibles mencionadas junto con la búsqueda de usuarios afi nes, servicios de comunicación interna y organización de reuniones. Algunas han conseguido un gran éxito de público a nivel mundial: MySpace (+100 millones de miembros), YouTube (+20 milliones), Bebo (+20 millones) y otras a nivel local Hyves (+10% de a población holandesa), Cyworld (+25% de la población de Corea) u Orkut (+1 millón en Brasil).<br /><br />Sin embargo, el término de comunidad se corresponde con un concepto muy amplio que puede abarcar desde fenómenos tan populares como los anteriores hasta otros más específicos como las redes profesionales (neurona.com) o incluso algunos enfocados en intereses muy concretos como la arquitectura (skyscrapercity.com) o el de trainspotters (tranvia.org) que, a pesar de su humildad, consiguen convertirse en referencia en su campo por su capacidad de generar información de calidad.<br /><br />¿Qué modelos de negocio sustentan todo esto? La publicidad contextual, junto con el pago de cuotas por acceso a servicios superiores, han demostrado ser formas válidas de conseguir negocios viables tanto en comunidades como en blogs. Sin embargo, según datos del Instituto de investigación Pew, el 93% de los bloggers no tienen ánimo de lucro y en buena medida son ellos los responsables del éxito de esta revolución.<br /></p><p align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Ribaya, Daniel (Depto. de Estrategia y Desarrollo Corporativo Acens). </span><span style="font-size:78%;">“2.0: la web humana” en Revista Baquía, N° 4, documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.baquia.com/"><span style="font-size:78%;"><a href="http://www.baquia.com ">www.baquia.com</span></a><span style="font-size:78%;"> </span></a></p><p align="right"><span style="font-size:78%;">Edición: Hkmk Consultores</span></p><p align="left"><span style="font-size:85%;">Descarga este documento en PDF desde: </span><a href="http://www.hkmkconsultores.com/"><span style="font-size:85%;">http://www.hkmkconsultores.com</span></a></p><p align="left"><span style="font-size:85%;">Envía tu opinión a: </span><a href="mailto:info@hkmkconsultores.com"><span style="font-size:85%;">info@hkmkconsultores.com</span></a> </p><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-19253740192458575022007-07-04T11:23:00.000-07:002007-07-04T11:35:13.037-07:00Campañas de emailing efectivas<span><div align="justify"><br /><em>Cada día se envían más de un billón de correos electrónicos. Es indudable que el email se ha convertido en canal muy atractivo para realizar acciones de marketing. He aquí algunos consejos para maximizar la efectividad de nuestras campañas.</em></div><em><div align="justify"><br /></em>El email marketing se ha convertido en una alternativa muchísimo más barata y eficaz que el mailing postal tradicional, evitándose los costos derivados de la producción en papel o el envío postal, permitiendo un seguimiento en tiempo real de la efectividad de nuestras acciones.</div><div align="justify"><br />Pero dada la saturación cada vez mayor en el número de mensajes recibidos, es necesario que cuidemos muy bien todos los detalles, ya que una campaña mal realizada es el camino más rápido para enviar el mensaje erróneo a la audiencia equivocada.</div><div align="justify"><br />La mejor campaña del mundo no tendrá éxito si no se dirige al público adecuado. Es fundamental la calidad de los datos utilizados para nuestra acción, por lo que el éxito de nuestra campaña vendrá condicionado inicialmente por una adecuada selección de la base de datos y una correcta segmentación de los destinatarios.</div><div align="justify"><br />Cuando el consumidor percibe el mensaje como información de acuerdo con sus intereses y necesidades, el retorno de la inversión en este tipo de campañas alcanza niveles de conversión excepcionales. Una vez seleccionados los destinatarios, deberemos definir el contenido de nuestra comunicación: el mensaje de correo y la página de destino.</div><div align="justify"><br /><strong>El mensaje de correo</strong></div><div align="justify"><br />El asunto del mensaje es el elemento más crítico del mismo, ya que los usuarios reciben muchos correos diariamente y el primer objetivo será conseguir la apertura de nuestro mensaje, por lo que este texto deberá invitar a abrirlo ofreciendo un beneficio claro, para evitar que acabe en la papelera antes de ser leído.</div><div align="justify"><br />Es necesario mantener el asunto lo más conciso y directo posible, utilizando un máximo de siete u ocho palabras, teniendo especial cuidado con la utilización de palabras frecuentes en los correos no deseados (“gratis”, “ahorro”, “descuento”, etc.) para evitar que nuestros mensajes sean interpretados erróneamente como spam y no lleguen al destinatario.</div><div align="justify"><br />Una vez abierto el mensaje, tendremos muy poco tiempo para enganchar al usuario y mostrarle las ventajas de nuestro producto o servicio. Los usuarios no se van a leer cada palabra de tu mensaje, sino que realizarán un escaneado rápido de la página centrándose en los mensajes principales. Las primeras frases serán fundamentales para generar interés. Para ello sitúa la información relevante en la parte superior. No esperes al final para mostrar la idea clave, la gente no quiere investigar ni leer demasiado para descubrir qué les estamos ofreciendo.</div><div align="justify"><br />Por otro lado, no intentes incluir toda la información en el correo, piensa que estás invitando a los usuarios para que miren más información sobre el servicio en tu Web, que es donde deberás desarrollar la información y hacia donde deberemos dirigir todos nuestros esfuerzos.</div><div align="justify"><br /><strong>La página de destino</strong></div><div align="justify"><br />Nuestro mensaje tiene unos objetivos comerciales que cumplir, ya sea comprar un producto, descargar un documento, ver una demostración o registrarse para un evento. Los usuarios normalmente no tomarán la decisión desde el propio correo, sino que consultarán la información en la página de destino de nuestra web (landing page), a donde dirigirán los enlaces desde nuestro correo y donde desarrollaremos toda la información.</div><div align="justify"><br />No los lleves a la página de inicio de tu Web: el usuario quiere ver información sobre el producto y no buscarlo entre los contenidos de tu página principal. Una vez generado su interés, no disperses su atención con temas secundarios.</div><div align="justify"><br />Desde el momento de acceder a la página de destino, dedicarán unos pocos segundos para revisar el contenido, por lo que si no cubrimos sus expectativas, todo nuestro esfuerzo habrá sido en vano. La correcta definición de nuestra landing page será crítica para el éxito de nuestra campaña.</div><div align="justify"><br />En este punto ya tenemos al usuario muy interesado: aprovecha para facilitarle una acción inmediata. Evita distracciones, elimina toda la información que no aporte valor y destaca todo aquello que pueda favorecer que el usuario tome una decisión inmediata para contratar nuestro producto, solicitar una prueba o pedir más información.</div><div align="justify"><br /><strong>Envío y seguimiento</strong></div><div align="justify"><br />En general los días más recomendados para realizar envíos se sitúan entre el martes y jueves, aunque puede variar dependiendo de diversos factores y de cada caso particular, por lo que al final nuestra propia experiencia nos irá orientando para realizar las correcciones necesarias para ir mejorando en nuestras acciones.</div><div align="justify"><br />En cualquier caso, las 48 horas posteriores al envío serán cruciales para evaluar el éxito de una campaña, midiendo el ratio de aperturas, el número de clics y el número de altas, ventas o suscripciones conseguidas. Las cifras finales sobre la consecución de los objetivos nos reportarán, restando el costo de la campaña, el dato más importante para medir el éxito de nuestra acción, el retorno de nuestra inversión.</div><div align="justify"> </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Rodríguez, José Manuel. “Campañas de emailing efectivas” en<br />Revista Baquia, pp.24-25. Documento en línea disponible en:<br /><a href="http://www.baquia.com/">www.baquia.com</a> </span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Edición: Hkmk Consultores</span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;"></span> </div><div align="left"><span style="font-size:85%;">Documento disponible en PDF en: <span style="color:#330099;"><a href="http://www.hkmkconsultores.com/">http://www.hkmkconsultores.com</a> </span></span></div><div align="left"><span style="font-size:85%;">Envié sus opiniones o consultas a: <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a> </span></span></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-49295389246378169912007-04-18T08:06:00.000-07:002008-12-10T07:45:38.824-08:00McDonald's se refresca<div align="justify"> Antes de comenzar nos gustaría señalar que este artículo habla puramente desde el enfoque del diseño y relación de la marca. No queremos entrar en un debate acerca de las lamentables muertes que la comida chatarra ha cobrado, ni de las terribles consecuencias de este tipo de alimentación para nuestra salud.<a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=4828627810349839600#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a><br /><br />Ya aclarada nuestra ruta, hablemos sobre el nuevo branding de McDonald’s, ya que la mayor cadena de comida rápida del mundo está intentando recapturarnos con su nueva imagen.<br /><br />La fotografía de más abajo es de un local de la cadena en Nottingham, Reino Unido. Este restaurante, que estaba decorado con los conocidos colores corporativos rojo y amarillo de McDonald’s, en diciembre de 2006 cambió sus tonos, lo que representa algo mucho más allá que un mero update de matices, comunica una señal de cambio de identidad.<br /></div><div align="justify"><br /><br /></div><p align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgnslWWwOlliE08Z1YxhsBHxZTI5GQEh8le9yMT4BCV33tqJdA9qEDk2Swgu-7hGgbJvqepjXbf4iNXxuZ3neJOKb01L8JUwTqh2Rebr01QzO0at0ws_lrY2XiLZDBlw-Y3yy5tHp46sQmq/s1600-h/mcdonalds_nottingham1.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5054788554074969314" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; CURSOR: hand" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgnslWWwOlliE08Z1YxhsBHxZTI5GQEh8le9yMT4BCV33tqJdA9qEDk2Swgu-7hGgbJvqepjXbf4iNXxuZ3neJOKb01L8JUwTqh2Rebr01QzO0at0ws_lrY2XiLZDBlw-Y3yy5tHp46sQmq/s320/mcdonalds_nottingham1.jpg" border="0" /></a></p><div align="justify">Adentro del local redecoraron con un verde botella y naranjos oscuros, colgaron cuadros de corte ecológico y sofás y poltronas han sido puestos allí para hacer que todo el lugar parezca más un sushi bar, en vez de un barato y alegre local de comida rápida.</div><div align="justify"><br /><strong>¿Por qué este cambio?</strong><br /><br />Como se sabe, McDonald’s es el restaurante de comida rápida más extendido en el mundo. De hecho, cuando la cadena comenzó en los años ‘40 ellos prácticamente inventaron la idea de la “comida rápida”.<br /><br />Este modelo se ajustó perfectamente a las necesidades de la vida moderna. Sin embargo, en los últimos años McDonald’s ha estado bajo ataque, por sus estrategias de manufacturas y por lo poco saludable de su comida. Esto ha llevado a que los gigantes reevalúen su persona pública, y qué mejor que repensar cómo presentar la marca si lo que se necesita es cambiar las apariencias.<br /><br />El arco dorado de McDonald’s, “M”, es una de las más fuertes y reconocibles marcas desde cualquier altura o calle. La simplicidad de la “M” y los tradicionales colores rojo y amarillo usados, son fáciles de ubicar y son mundialmente reconocidos.<br /><br /><br /></div><div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5OabpIUBvRcpVL3GxNJhiCvqa_RLW431f8Rkuti9p__9GFef5f_DbZi5QuLt02l0fBHo4XUUDUNSa83Swmqlx-Dhimjg-CcfMbWDrtaJNOaaHqxvkvsX01A0iiJPGsJ94qSMl4CgzCEEq/s1600-h/mcdonalds_logos.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5054789408773461234" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; CURSOR: hand" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh5OabpIUBvRcpVL3GxNJhiCvqa_RLW431f8Rkuti9p__9GFef5f_DbZi5QuLt02l0fBHo4XUUDUNSa83Swmqlx-Dhimjg-CcfMbWDrtaJNOaaHqxvkvsX01A0iiJPGsJ94qSMl4CgzCEEq/s320/mcdonalds_logos.jpg" border="0" /></a></div><div align="justify"><br />Pero pese a su reconocimiento, el logo de McDonald’s, como muchas otras marcas de comida rápida, fue creado en los años ‘70, y aunque ha tenido actualizaciones, aún acarrea una sensación de moda antigua.<br /><br />Además, ya que su público creció y como su imagen es y será tratada por sus estrategias cuestionables, era tiempo de que actualizaran su branding y se distinguiesen de sus competidores.<br /><br /><br /><strong>La actualización</strong><br /><br />Entonces, ¿qué han hecho? Bueno, no han cambiado completamente su logo. Aún sostienen los arcos dorados, lo que es una buena cosa, ya que es por ello que son mundialmente famosos.<br /><br />McDonald’s no está revolucionando su marca pero sí que la está evolucionando, construyendo sobre la potencia de las características principales y moviéndola hacia actualizaciones de corte más contemporáneas. </div><div align="justify"><br />En <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s">Wikipedia</a> se señala que “para hacer un look más empático, los restaurantes tendrán menos plástico y más ladrillo y madera, con modernas luces colgantes para producir una luz más tenue, cuadros de arte o de fotografías contemporáneas serán colgadas en sus murallas y el exterior tendrá toldos o marquesinas doradas y un elegante techo en vez del tradicional cielo de mansarda. También los nuevos restaurantes tendrán diferentes áreas:<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihlAR_YZHVsVY1WaxzhOa-WPNIjGuPem4Dc0aoc9hscBI_x1240hcXczq2clk2HDOxxWCbwk3l3t_HEICVKnK-032e7NiZ8V1bS6LMuQUPQuOyj78h_SmONrIxnK98BVmd-qqCf8zwmoqc/s1600-h/mcdonalds_sign1.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5054789842565158146" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; CURSOR: hand" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihlAR_YZHVsVY1WaxzhOa-WPNIjGuPem4Dc0aoc9hscBI_x1240hcXczq2clk2HDOxxWCbwk3l3t_HEICVKnK-032e7NiZ8V1bS6LMuQUPQuOyj78h_SmONrIxnK98BVmd-qqCf8zwmoqc/s320/mcdonalds_sign1.jpg" border="0" /></a><br />La zona “relax” ofrecerá sillones, sofás, y conexión Wi-Fi, un concepto introducido por Starbucks.<br /><br />La zona “rápida” tendrá mostradores con herramientas de bar para los clientes que quieran comer solos, una TV de plasma les comunicará las noticias y reportes del clima.<br /><br />La zona “flexible” está enfocada hacia las familias, que tendrán mesas con bancos de corrido con almohadones de colores y sillas adaptables a las mesas.<br /><br />Además, la música será distinta para cada zona”.<br /><br />No nos sorprende que puedan introducir nuevos envoltorios para la comida así como nuevos productos, con el fin de reforzar esta nueva imagen.<br /><br />Desde una perspectiva del diseño, se puede apreciar de las imágenes, que ellos han separado la “M” del texto “McDonald’s”, dándole a todo su look una pizca de mayor modernidad. El tamaño de sus frontis y el uso de espacios negros también ayudan a resaltar el logo.<br /><br />El verde salvia y los colores más naturales comunican un mensaje más amistoso y adulto, en vez de los brillantes, chillones e infantiles colores usados hasta hoy. Esta imagen de marca por supuesto que es muy diferente de otros restaurantes de comida rápida, por lo que McDonald’s se distingue de sus competidores.<br />¿Es un buen diseño?<br /><br />Desde el punto de vista de refrescar la marca, han hecho un muy buen trabajo. Han mantenido la forma de su logo, pero han repensado el camino de cómo puede ser usado. Han mantenido el reconocimiento de la marca para que los clientes no se confundan. Simplemente han vuelto a revisar su diseño y colores. Eso es todo lo que se necesita a veces y es una apuesta que hace una diferencia positiva.<br /><br />Repensando la estructura de sus restaurantes pero aún ofreciendo comida rápida, comienzan a ofrecer un ambiente menos agitado, ruidoso, histérico y más relajado. Esto le dará a McDonald’s una sensación diferente de competidores como KFC y los situará en el frente de una audiencia que hoy aprecia y quiere ambientes más serenos y cómodos.<br /><br />Obviamente este cambio los hace ver como una cadena más sofisticada. Sin embargo este tipo de diseño apunta también hacia una audiencia más sofisticada, a una audiencia más exigente, a una audiencia que en su mayor parte, según nuestra experiencia, no está a favor de la ética de McDonald’s. Sin duda, para mucha gente aún será la misma corporación con diferentes colores, y en el tiempo presente no pararan los ataques a su imagen o las protestas contra su ética. No creemos que esta nueva imagen haga mucho para seducir a una nueva audiencia hacia McDonald’s, al menos no en el futuro cercano.<br /><br />Las personas que comen regularmente en McDonald’s seguirán entrando a sus restaurantes y así influirán en su mercado y probablemente mantendrán a sus consumidores alejados de sus competidores, con un espacio para comer mejor pensado que el de su competencia.<br /><br />Pero este rediseño es un buen ejemplo de un refresh de marca. Este es una buen ejemplo de diseño moderno y los competidores de McDonald’s necesitarán replantearse sus estrategias para luchar contra el Monstruo “M”.<br /><br /><strong>¿Qué piensan ustedes?</strong><br /><br />Envíenos sus comentarios, descargos o dudas a <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">info@hkmkconsultores.com</a>.<br /><br /></div><div align="justify"><strong>Tabla de Informe Nutricional</strong></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiPxQPpXUxpZSl9WYcw-ai8goJGOMx4kOTRInl0YxdX8EP6gaYLoUNdtVzJmEHYZMQI4iPdk0puhy4m5GJECGFTSdvzUygqanrcG5ApCkgXPYeLkis0T5Z4ZTz2HfqYMMs15kVFYVlnqhj7/s1600-h/Nueva+imagen+(3).bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5054799480471770402" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; CURSOR: hand" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiPxQPpXUxpZSl9WYcw-ai8goJGOMx4kOTRInl0YxdX8EP6gaYLoUNdtVzJmEHYZMQI4iPdk0puhy4m5GJECGFTSdvzUygqanrcG5ApCkgXPYeLkis0T5Z4ZTz2HfqYMMs15kVFYVlnqhj7/s320/Nueva+imagen+(3).bmp" border="0" /></a><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"></div><div align="justify"> </div><div align="justify"><span style="font-size:78%;">1 Pese a lo anterior, al final del documento podrá encontrar una tabla de calorías, para que sepa el informe nutricional de lo que come al ingerir un Big Mac o una supuesta poco calórica ensalada. Estos datos han sido extraídos de la misma página Web de McDonald’s. Si desea informarse más sobre este punto, le sugerimos ver el documental Super Size Me (2004) dirigido y protagonizado por Morgan Spurlock, quien decide alimentarse únicamente de comida de los restaurantes McDonald's durante un mes entero.</span><br /><br /></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: <a href="http://www.attitudedesign.co.uk/journal/brand-review-the-mcdonalds-refresh-fast-food-chains/">http://www.attitudedesign.co.uk/journal/brand-review-the-mcdonalds-refresh-fast-food-chains/</a>Edición y traducción: Hkmk Consultores</span></div><div align="justify"><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><span style="font-size:78%;"></div></span><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-35741272832432312462007-04-18T07:56:00.000-07:002007-04-18T08:06:04.716-07:00Migración exitosa a Software Libre: Caso Fleming y Martolio SRL<div align="justify"><br />"No gracias, aquí usamos Software Libre". Esa fue la respuesta que dio el Analista de Sistemas Carlos Gutiérrez de la empresa Fleming y Martolio SRL (<a href="http://www.flemingymartolio.com.ar">www.flemingymartolio.com.ar</a>), de la ciudad de Santa Fe, Argentina, cuando Microsoft los llamó para ofrecer sus productos y servicios. </div><div align="justify"><br />Fleming y Martolio SRL es una empresa distribuidora de neumáticos en la zona Noreste de Argentina con 11 sucursales y una amplia red de distribuidores, que comenzó su migración a Software Libre (SL) en el año 2001. </div><div align="justify"><br />La informatización de la firma comenzó en el año 1995 por necesidades fiscales y por crecimiento de la empresa. El sistema estaba basado en MS-DOS el cual fue desarrollado "in house". La cantidad de puestos de trabajo fue creciendo a medida que se desarrollaban nuevas herramientas informáticas. </div><div align="justify"><br /><strong>Primera etapa: Migración de la casa central</strong> </div><div align="justify"><br />En el año 2001 se comenzó la migración desde MS-Windows a GNU/Linux en la casa central de la ciudad de Santa Fe. Las máquinas eran en su mayoría PC Celeron de 600 Mhz con 128 Megabytes de RAM y discos de 10 a 20 Gigabytes que ejecutaban MS-Windows 98. Éstas fueron reemplazadas por un servidor GNU/Linux con Samba (<a href="http://www.samba.org">www.samba.org</a>), el más usado en ese momento. Además se añadió un cortafuego también basado en GNU/Linux, para poder compartir con seguridad la conexión a la Internet. </div><div align="justify"><br />Luego de estos cambios, comenzó la migración en todas las estaciones de trabajo. Por ejemplo, para poder usar el aplicativo desarrollado en MS-DOS se usó el emulador DOSEMU: (<a href="http://www.dosemu.org">www.dosemu.org</a>) el cual en aquellos días recién estaba por la versión 1.0, saliendo de su condición de beta. El emulador funcionó perfectamente sobre el Mandrake 8.1, perteneciente hoy la empresa Mandriva (<a href="http://www.mandriva.com">www.mandriva.com</a>), distribución que fue seleccionada por su facilidad de uso para el escritorio. </div><div align="justify"><br />En Argentina usualmente se usan "controladores fiscales", que son impresoras especiales, donde en una memoria denominada "memoria fiscal" se guarda información de la facturación y otras operaciones para ser auditado por la autoridad recaudadora de impuestos, AFIP, en cualquier momento. Esta controladora fiscal se comunica mediante puerto serial a la computadora y mediante ésta se envían comandos que abren un comprobante, envían un ítem, comentarios y luego lo cierra. Este complejo mecanismo pudo ser puesto en marcha con el software DOSEMU, para el sistema de gestión comercial. </div><div align="justify"><br />Para reemplazar DOS se usó DR-DOS 7.04, que en ese momento era estable y maduro. Por su estabilidad se seleccionó el entorno de escritorio KDE 2, con navegador Mozilla y Konqueror y como cliente de correo Kmail.<br /><br />Como suite de oficina se seleccionó Star Office (<a href="http://www.staroffice.com">www.staroffice.com</a>), ya que Open Office aún no existía como proyecto de Software Libre. </div><div align="justify"><br />En sistemas de impresión se seleccionó CUPS (<a href="http://www.cups.org">www.cups.org</a>), y como había máquinas con MS-Windows irreductibles (la de Contabilidad por ejemplo: los aplicativos de la AFIP sólo funcionan sobre MS-Windows), para compartir los archivos del sistema de gestión comercial se usó Samba.</div><div align="justify"><br /><strong>Segunda Etapa - Migración de las sucursales </strong></div><div align="justify"><br />Con los cambios realizados, los problemas habituales de las redes MS-Windows desaparecieron de casa central. No más virus, desconexiones inexplicables de las impresoras y unidades compartidas de disco, no más "pantallas azules" y se produjo un aumento notable de la velocidad de acceso a los recursos compartidos además de un impecable comportamiento del acceso a la Internet. Todo eso hizo que se decidiera migrar a todas las sucursales a GNU/Linux durante los años 2003 y 2004. </div><div align="justify"><br />Se actualizó Mandrake 8.1 a Mandrake 9.1 con éxito y todas las sucursales fueron conectadas mediante ADSL a la Internet. Usando FreeSwan (<a href="http://www.freeswan.org">www.freeswan.org</a>) se armó, mediante herramientas libres, una VPN (Red Privada Virtual en sus siglas en inglés) entre casa central y las sucursales, lo que permitió centralizar la información de stock y la facturación. </div><div align="justify"><br />Debido a la facilidad de actualización, por ser una distribución libre y por su estabilidad, se comenzó a cambiar Mandrake 9.1 por Debian Woody 3.0 y Debian Testing (en ese momento Sarge), (<a href="http://www.debian.org">www.debian.org</a>), en casa central. </div><div align="justify"><br />El proceso de migración duró aproximadamente dos meses y en ese transcurso se agregó un puesto de trabajo más en cada sucursal con GNU/Linux. </div><div align="justify"><br />Se actualizó todo a Open Office (<a href="http://www.es.openoffice.org">www.es.openoffice.org</a>) y Mozilla Firefox (<a href="http://www.mozilla.org">www.mozilla.org</a>) en lugar de Star Office y Mozilla y DOSEMU también fue actualizado a sus nuevas versiones ya con Freedos (<a href="http://www.freedos.org">www.freedos.org</a>), de modo que Fleming y Martolio usaba software libre en todo su escritorio. Sólo faltaba migrar su aplicación de gestión comercial. </div><div align="justify"><br /><strong>Tercera etapa - Migración de la aplicación</strong> </div><div align="justify"><br />Luego de un análisis de las distintas alternativas, se decidió que la nueva aplicación debería cumplir una serie de condiciones: </div><ul><li><div align="justify">Usar únicamente herramientas libres: la experiencia con GNU/Linux de no depender de proveedores comerciales y la facilidad en las actualizaciones así como la robustez de las soluciones hicieron que se decida de este modo. </div></li><li><div align="justify">Usar bases de datos relacionales: Aprovechar la potencia de las RDBMS para luego hacer consultas imprevistas y conectarse a ella con utilitarios y otros lenguajes de programación.</div></li><li><div align="justify">Orientado a caracteres: ya que los usuarios necesitan rapidez para facturar y aprovechar hardware de poco porte, además de poder ejecutar la aplicación en forma remota mediante Secure Shell o dentro de la VPN. </div></li><li><div align="justify">Usar un lenguaje xBase: de esa manera poder encontrar personal calificado en nuestro medio, ya que escasean profesionales con conocimientos profundos de alternativas tales como Python y aún PHP para desarrollar aplicaciones comerciales. El lenguaje que satisfacía estos requerimientos era Clip: (<a href="http://www.itk.ru/english/index.shtml">www.itk.ru/english/index.shtml</a>) el cual recién estaba por su versión 1.1.11 (ahora está en la versión 1.1.14) </div></li><li><div align="justify">Como motor de base de datos se seleccionó MySQL (<a href="http://www.mysql.com">www.mysql.com</a>) por su sencillez y robustez. Para usar transacciones se eligió usar tablas InnoDB para lo cual se instaló MySQL 4.0x. </div></li><li><div align="justify">Para software de control de versión se seleccionó Subversión: (<a href="http://subversion.tigris.org">http://subversion.tigris.org</a>) </div></li><li><div align="justify">Durante el año 2004 y la mitad del 2005 se desarrolló el sistema que en la empresa denominan "GesCom" (<a href="http://www.stockyfact.sf.net">www.stockyfact.sf.net</a>). </div></li><li><div align="justify">El esquema utilizado en las sucursales corresponde a servidores MySQL, en cada una de ellas, para evitar el depender de la conexión a la Internet (no se usa la VPN para el acceso a la base de datos de la casa central). </div></li><li><div align="justify">En la casa central se colectan los datos de las sucursales mediante scripts de SQL (más adelante se planea utilizar los logs binarios de MySQL) y se consolida la información de stock, clientes y facturación que sirve a los fines fiscales, impositivos y de gestión. </div></li><li><div align="justify">En casa central se tiene un servidor con una réplica de la base de datos de GesCom usando las facilidades de MySQL al respecto de manera de tener respaldo automático. </div></li></ul><div align="justify"><br />Finalmente, algunas de las tareas próximas son: </div><div align="justify"><br />- Agregar otros módulos a GesCom tales como una contabilidad central.<br />- Crear una Intranet sobre los datos de GesCom accediendo mediante PHP.<br />- Crear una Extranet con las mismas características con interacción con GesCom. </div><div align="justify"><br /><strong>Conclusiones</strong> </div><div align="justify"><br />Mediante el Software Libre es posible dar soluciones concretas, flexibles, económicas y escalables para cualquier nivel de organización al obtenerse en el proceso independencia tecnológica, ahorro en costos de licencia y desarrollo propio de soluciones informáticas.<br />La experiencia concreta de Fleming y Martolio tanto a nivel del escritorio como a nivel de servidores, así lo demuestra. </div><div align="justify"><br />En la empresa no se hizo un costeo de los ahorros en licencias y de TOC (Total Ownership Cost, Costo Total de Propiedad en sus siglas en inglés) pero con sólo mencionar que hay treinta y dos computadoras en toda la organización, cada una de las cuales debería pagar licencias de al menos el sistema operativo, si se hubiese elegido una solución privada, más el antivirus, la suma aproximada es de 500 dólares por puesto de trabajo. En el mejor de los casos (suponiendo licencias OEM, antivirus y algunos puestos de trabajo con planillas electrónicas privativas para ofimática), sólo en las estaciones de trabajo el ahorro fue de 16.000 dólares. </div><div align="justify"><br />Si a eso sumamos a que en cada sucursal importante y en la casa central se debería haber instalado un servidor con su correspondiente software privativo, se le debe agregar al cálculo estimativo, la suma de cinco servidores de 12 mil dólares cada uno. </div><div align="justify"><br />Además, contando las licencias que se necesitan para acceder a los servidores y que exceden a las 10, que vienen por lo general con la compra del software para el servidor, lo cual son al menos 20 licencias más (las máquinas en total son 32) arroja una suma de 60 dólares cada licencia, que en total se transforma en 1.200 dólares. </div><div align="justify"><br />El total sin tener en cuenta el acceso a la Internet (que incluiría en la casa central la compra de un proxy) ni la implementación de la VPN, ni el problema de la administración remota (que implica la compra de otro software adicional), el costo sería entonces de 23 mil dólares aproximadamente. </div><div align="justify"><br />A lo anterior se suma, que lógicamente se debería haber pagado a posteriori por actualizaciones, nuevas versiones y por cada vez más hardware para las nuevas versiones de los software privativos o comerciales. </div><div align="justify"><br />Es evidente que el software libre es más económico y una mejor solución para la empresa privada y los negocios. Queda esperar que cada vez más empresas se convenzan de que el mundo Software Libre ofrece ventajas y costos asombrosos. </div><br /><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Gutiérrez, Carlos; Courault, Gustavo. Documento en línea: <a href="http://www.softwarelibre.org.ar/article.php3?id_article=296">http://www.softwarelibre.org.ar/article.php3?id_article=296</a> <br />Edición: Hkmk Consultores</span></div><div align="right"> </div><div align="left"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a> </div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-32855448939330361972007-04-18T07:52:00.000-07:002007-04-18T07:56:35.177-07:00¿Se puede hacer dinero regalando Software?<div align="justify"><br />No todas las empresas de Software Libre son fundaciones sin ánimo de lucro, ni todas las empresas tradicionales cobran por sus servicios. </div><div align="justify"><br />Según La Red, la segunda web española más visitada se llama Softonic (www.softonic.com). Allí podemos encontrar todo tipo de programas totalmente gratuitos y listos para usar. Haga usted la prueba, busque cualquier tipo de programa y encontrará uno gratis, bajo distintas licencias y limitaciones. </div><div align="justify"><br />Y ojo, porque Softonic no es una ONG, ni el proyecto voluntario de unos amigos. Es un portal de software con un equipo de más de 60 personas. ¿De qué viven? No del aire, de eso podemos estar seguros. El personal de esta página tan popular cobra su salario de la publicidad, de lo que obtienen de las descargas privadas contratadas por SMS, o con el servicio Deluxe de suscripción. ¿Funciona como modelo de negocio? Bueno, la página proclama orgullosa ser la tercera Web especializada en software de todo el mundo, mal no le debe ir. </div><div align="justify"><br /><strong>La gratuidad: ¿es posible?</strong> </div><div align="justify"><br />Entre los programas gratuitos que podemos encontrar aquí, no nos llama mucho la atención el que algunas empresas nos permitan descargarnos una versión demo o de prueba, que o bien no tiene todas las capacidades del programa, o es válida sólo durante unos días (habitualmente 30) o ambas cosas. También existen programas gratis que incluyen publicidad (los llamados freeware ad). Otras, sencillamente, lo regalan. </div><div align="justify"><br />Pero Softonic no fabrica, sólo distribuye. ¿Qué hay de los que pasan horas de su vida desarrollando un software, escribiendo un código que luego liberan en la Red? </div><div align="justify"><br />Están claras las ventajas de dar algo gratis: es un buen sistema para darse a conocer sin necesidad de publicidad (el navegador por excelencia del software libre, Mozilla Firefox, ha empezado a anunciarse en televisión hace muy poco), y además se consigue una imagen, digamos, "políticamente correcta" ante la comunidad de internautas. Pero a la larga, dar sin recibir nada a cambio es insostenible. </div><div align="justify"><br />Sencillamente, ¿se puede ganar dinero regalando software? Porque ya no se trata de ofrecer cualquier servicio gratis (desde un buscador hasta una agencia de trabajo) y recibir visitas que traducimos en ingresos por publicidad o apetitosas bases de datos. Es regalar el trabajo de meses y punto. </div><div align="justify"><br />Muchos de estos desarrolladores (Mozilla , Apache ) son fundaciones o sociedades sin ánimo de lucro. Pero alguien trabajará en sus oficinas, además de los muchos voluntarios que donan el trabajo de sus horas libres para desarrollar código y mejorar los programas. Y esos trabajadores "de oficina" tendrán un alquiler que pagar. </div><div align="justify"><br />Mozilla, en su día fundada por Netscape, creó en 2003 Mozilla Corporation, con la que gestiona sus fondos y su personal. Pero pertenece por completo a la Fundación Mozilla, que como decíamos no tiene ánimo de lucro. </div><div align="justify"><br />Otras empresas son eso, empresas. Proyectos individuales que tienen éxito y se convierten en minas de oro. Como ocurrió con Movable Type , el sistema casero de gestión de contenidos de Ben y Mena Trott, un matrimonio de San Francisco. Una vez creado y liberado, el éxito que tuvo fue tal que en septiembre de 2001 sus creadores formaron una empresa, Six Apart . Con el tiempo, Movable Type se convirtió en un servicio de pago y se fue uniendo a otros productos, algunos de pago y otros gratis. En la actualidad, Six Apart tiene oficinas en San Francisco, París y Tokyo, entre otros lugares; y fue una de las 100 mejores empresas privadas de Estados Unidos seleccionadas por la página Red Herring en 2005. </div><div align="justify"><br />Y otras empresas ya cotizan en bolsa, como Novell . Novell es el caso de una empresa tradicional de software (actualmente, en el puesto 22 de las más grandes del mundo), que en 2003 decidió expandirse comprando SuSE Linux , un sistema operativo libre. En noviembre de 2006, Novell y Microsoft (el gran competidor del software libre) anunciaron un acuerdo conjunto que establecía, entre otras cosas, que la empresa de Bill Gates pagará 308 millones de dólares para mantener la palataforma Open SUSE. </div><div align="justify"><br />Al fin y al cabo, una de las principales fuentes de ingresos de los proyectos de software libre son las donaciones de particulares , empresas o instituciones. Sin embargo, el mejor sistema parece ser combinar un producto tradicional (con licencias y de pago) con otros de libre. </div><div align="justify"><br />Un buen ejemplo de esto es Red Hat , que actualmente tiene más de 500 empleados en 15 países distintos. Salió a bolsa en 1999, y sus acciones lograron la octava ganancia de primer día más grande en toda la historia de Wall Street. En el último cuarto del año 2002 anunció números negros por primera vez, y sus previsiones para el próximo año no son nada malas . </div><div align="justify"><br />En conclusión: sí, se puede hacer dinero regalando software. Pero es más difícil hacer dinero sólo regalando software. La receta para el éxito es, más bien, regalar unas cosas y vender otras. </div><div align="right"><br /><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Fuentes-Cantillana, Cristina. Documento en línea:<br /></span><a href="http://www.baquia.com/noticias.php?id=11755"><span style="font-size:78%;">http://www.baquia.com/noticias.php?id=11755</span></a><span style="font-size:78%;"><br />Edición: Hkmk Consultores</span></div><div align="right"> </div><div align="left"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a> </div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-87709977977186916692007-04-18T07:43:00.000-07:002007-04-18T07:52:19.788-07:00Entendiendo el fenómeno del Software Libre<div align="justify"><br />Debido al movimiento social y empresarial que genera el software libre, se están produciendo cambios importantes en el sector industrial del software así como el nacimiento de nuevos modelos de negocios. </div><div align="justify"><br />El software libre está generando una inusitada reacción y debate entre sus seguidores y sus detractores. Los miles de millones de dólares que mueve esta industria del software hacen que el impacto potencial de cualquier cambio en la estructura del sector genere una acción y reacción por parte de las numerosas partes implicadas, e incluso con repercusiones en la sociedad en general. </div><div align="justify"><br /><strong>Introducción al Software</strong> </div><div align="justify"><br />Hoy en día la práctica totalidad de los sectores industriales existentes cuentan con la ayuda de un software específico para sus labores de gestión, producción, distribución, en fin, para cualquier área de la organización. </div><div align="justify"><br />Este mercado es muy dinámico, y ha experimentado un gran crecimiento en los últimos años. Numerosas consultoras destacan el crecimiento del sector anualmente, tras la crisis conocida como de las "punto.com" en el año 2000, en referencia a las numerosas empresas que se crearon basadas en las expectativas de Internet como fuente de ingresos. </div><div align="justify"><br />Un producto software tiene varias características que hacen especial su proceso de fabricación y distribución. Cada producto es único por sus características, pero el costo de reproducción y distribución puede llegar a ser prácticamente nulo. El software se puede reproducir sin error a través de Internet, y puede llegar a cualquier punto en cuestión de segundos. </div><div align="justify"><br />El modelo comercial, que vamos a llamar tradicional, de venta de software se basa en la venta de licencias de utilización de un paquete software. Este paquete se entrega a la persona o empresa sin posibilidad de modificación. El cliente tiene derecho al uso del software únicamente bajo limitaciones en su distribución, derecho de copias y uso. Las empresas productoras de software suelen vender también un servicio de actualizaciones periódicas y/o un servicio de formación o consultoría. </div><div align="justify"><br />La parte más conocida del mercado del software, está compuesto por empresas que venden sus productos por un precio que da derecho a su utilización, pero no a su distribución para que otras personas lo utilicen, ni a su modificación para adaptarlo a las necesidades de cada uno. Las empresas más importantes, como Microsoft, Oracle, Adobe o Autodesk, venden sus productos bajo estas restricciones. </div><div align="justify"><br />Pero hace años, de hecho en el inicio del software, se creó otra manera de desarrollar y distribuir el código de los programas. Otro punto de vista que choca frontalmente con las prácticas de negocio de las empresas que mueven miles de millones de dólares en el mercado. </div><div align="justify"><br /><strong>El Software Libre</strong> </div><div align="justify"><br />El movimiento de "open source" o Software de Código Abierto (de aquí en adelante también SCA) es una manera muy especial de crear y distribuir el software. Se trata de que los programas se crean bajo licencias que los hacen libres en su modificación y distribución. Esto implica, por tanto, que se distribuyen con su código fuente. </div><div align="justify"><br />Realmente el código abierto es la manera cómo se empezó a trabajar en Internet, y no una novedad. Ya por los años ‘70 se gestaba un movimiento que proporcionaría a todos los usuarios la libertad de modificar el código fuente y su distribución de manera gratuita. </div><div align="justify"><br />Este movimiento se concretó finalmente cuando Richard Stallman fundó el proyecto GNU (acrónimo de "GNU No es Unix1 ") en 1984. Se trataba de crear las herramientas necesarias para poder utilizar únicamente software libre. Stallman no quería que las licencias y copyright de las empresas limitasen la capacidad de los usuarios para la utilización del software, para que la cooperación se impusiese ante el derecho cedido por los usuarios a las empresas. </div><div align="justify"><br />La idea de una licencia bajo la cual los usuarios fuesen los verdaderos controladores del software se concretó en la licencia GNU-GPL (Licencia Pública General-GNU). Mediante el software distribuido bajo esta licencia se intentan defender las libertades del usuario que Richard Stallman defiende como base de la cooperación en la comunidad. La intención de las licencias es además promover la producción de más software libre y elimina la posibilidad la integración con software propietario. </div><div align="justify"><br />Se promueve de esta manera la cooperación entre los usuarios de software. La primera intención de esta comunidad era que no hubiese que utilizar ningún programa comercial si no se quería. Por tanto, sus esfuerzos se dirigieron a crear un sistema operativo, pieza fundamental para hacer cualquier ordenador. Las necesidades de financiación llevaron a crear la Fundación para el Software Libre (FSF). </div><div align="justify"><br />Finalmente en el año 1991 aparece Linux, un sistema operativo cuyo núcleo fue desarrollado principalmente por Linus Torvalds2 , y que era un núcleo compatible con Unix. En 1992 Linux se libera bajo licencias GPL. Por fin, el movimiento de software libre tenía su sistema operativo listo para servir de infraestructura a cualquier programa libre. GNU/Linux (el núcleo más muchas herramientas complementarias, formando un sistema operativo más completo) es desde entonces una de los mayores éxitos del software libre. Ha ido madurando gracias a la comunidad y es hoy una muy seria amenaza para sus competidores comerciales. </div><div align="justify"><br /><strong>Licencias de Software</strong> </div><div align="justify"><br />El término "código abierto" tiende a enfatizar las ventajas técnicas de tal software, mientras que quienes usan el término software libre, tienden a enfatizar la libertad de control por otros, y las razones éticas o morales. Lo opuesto al software libre es el software cerrado o propietario, comercialmente vendido bajo licencias más restrictivas. </div><div align="justify"><br />Existen otras licencias más o menos restrictivas en cuanto a las libertades de los usuarios sobre el software, pero la más extendida hoy por hoy, y la que ha posibilitado el desarrollo de las amplias comunidades existentes hoy en día ha sido sin ninguna duda la creada por Richard Stallman. </div><div align="justify"><br />Podríamos resumir el resto de licencias en dos tipos: </div><ul><li><div align="justify">Licencias restrictivas o robustas: Estas licencias intentan garantizar siempre los derechos de los usuarios, y por lo tanto bajo estas licencias se logra mantener la libertad del código en todo momento, no permitiendo modificaciones que cambien el código a una licencia privativa o comercial. El principal ejemplo de este tipo de licencia es la ya comentada GPL.</div></li><li><div align="justify">Licencias permisivas: Estas licencias no imponen prácticamente ninguna condición sobre quien recibe el software, y sin embargo le dan permiso de uso, redistribución y modificación. De hecho, bajo esta licencia se permite la redistribución del software bajo una licencia comercial o privativa.<br /></div></li></ul><p align="justify">También existen otros modelos, que se basan en la gratuidad del software, pero estos no deben confundirse con el modelo de software libre. Estos modelos sólo participan de la gratuidad, pero no entregan el código fuente: </p><ul><li><div align="justify">Shareware: El creador del software libera una versión que generalmente deja de funcionar en unos determinados días desde su primera instalación en el ordenador, o que tiene restringidas el acceso a determinadas funcionalidades. Si interesa, posteriormente los usuarios deben pagar una licencia, para poder conseguir una versión estable con las funcionalidades completas. </div></li><li><div align="justify">Freeware: Se libera el software para su utilización y distribución, sin el código fuente. No se requiere un pago por su uso, tan solo a veces se solicita un "donativo" voluntario para el programador. Existen programas liberados como freeware para usuarios particulares, sin intereses comerciales, y vendidos bajo el modelo comercial de licencias si existe un fin comercial en la utilización del producto. </div></li></ul><p align="justify"><br />Y además, es muy importante no confundir gratis con libre. Por ejemplo, el navegador Web de Microsoft Internet Explorer es un programa gratuito, pero no es libre. El acceso a su código fuente no está disponible para los usuarios. </p><p align="justify"><br /><strong>Productos de éxito de Código Abierto</strong> </p><p align="justify"><br />Existe numeroso software actualmente distribuido de manera libre ejecutándose en miles de máquinas. El auge de Internet ha favorecido claramente su extensión, al ser distribuidas de manera sencilla, y la creación del software de manera desinteresada ha crecido en los últimos años. Estas personas se agrupan en comunidades con intereses comunes, y a veces se crean empresas que hacen negocios con este tipo de software. </p><p align="justify">Algunos ejemplos de productos exitosos de Software Libre son los siguientes: </p><ol><li><div align="justify">Apache: el servidor Web más utilizado en la red, es un software distribuido bajo licencias GPL. Este es uno de los ejemplos más claros en los que la comunidad de usuarios creadores del software ha ganado a las empresas comerciales. Este software se utiliza casi en un 70% de los servidores actualmente conectados a Internet, casi tres veces más que el segundo competidor, los servidores Web de Microsoft.<br />Apache (http://www.apache.org) es en realidad algo más que un servidor Web, es una comunidad de personas dedicadas a crear software de código abierto de manera gratuita. La Fundación de Software Apache (ASF) "promueve un desarrollo basado en la colaboración y el consenso, ofrece unas licencias de software pragmáticas y abiertas, e intenta crear el software de la mayor calidad." Esta fundación tiene numerosos proyectos iniciados, y muchos de ellos consolidados, de software libre, distribuido bajo las licencias GPL o ASL (Apache Software License). </div></li><li><div align="justify">SendMail: Se trata del sistema líder en administración de cuentas de correo. Una encuesta realizada en el año 2001 atribuía a sendMail la mayor cuota de mercado, con un 42% de todos los servidores de correo, seguido por Microsoft Exchange con un 18% de cuota. </div></li><li><div align="justify">MySQL: Una base de datos que ostenta el 20% del mercado, que según una encuesta de Enero de 2004 ha crecido su cuota un 30% en el año anterior, mientras que las bases de datos de Microsoft (SQL Server) sólo han crecido un 6%. </div></li><li><div align="justify">PHP: Uno de los lenguajes de programación más utilizados para realizar páginas dinámicas en la construcción de aplicaciones Web. </div></li><li><div align="justify">GNU/Linux: Sin duda la gran estrella del movimiento software libre. Se trata del sistema operativo rápidamente ha evolucionado y mejorado de la historia. Software cada vez más utilizado, sobre todo en empresas, y especialmente en las máquinas de Web de Internet, donde su cuota alcanza el 70%. </div></li><li><div align="justify">Navegador Mozilla/Firefox: Ante los continuos fallos de seguridad del Internet Explorer de Microsoft, está este navegador de código abierto del que recientemente se ha lanzado su versión de producción. Ha generado una gran expectación en el mercado, pero todavía está por ver qué cuota de mercado puede conseguir.<br /></div></li></ol><p align="justify">Linux es un ejemplo claro del potencial de las comunidades para la creación del software. Pero es importante observar también que, al igual que el servidor Web Apache o el servidor de correo sendMail, es un software utilizado por los informáticos para realizar su trabajo. Con esto se concluye el alcance en la sociedad en general de los programas de código abierto. Por el momento el impacto está bastante limitado, especialmente en España, donde la presencia del software libre es prácticamente anecdótica fuera de círculos educativos o puramente en entornos empresariales tecnológicos. </p><p align="justify"><br />Pero cada vez se oye hablar más de ellos a raíz de las medidas que están tomando numerosas empresas e incluso algunos gobiernos para favorecer el uso de este tipo de software. Hoy existen empresas que han migrado sus sistemas a Linux, y gobiernos que promueven iniciativas para el uso de software libre en su administración, lo que aumentará su difusión cada vez más. El software libre es un movimiento destinado a quedarse, y no hay duda, como veremos más adelante, de que impactará notablemente en el sector. </p><p align="justify"><br /><strong>¿Cómo se gana dinero con Software Libre?</strong> </p><p align="justify"><br />La pregunta típica ante el software libre es: si es gratis, ¿cómo se gana dinero con esto? Las personas más integradas con el modelo comercial de las empresas no le ven sentido al movimiento. La contraposición con el software comercial es clara. Existen desarrolladores que no ganan dinero creando software libre, y existen empresas que pagan a sus desarrolladores de software libre y ganan dinero gracias a él, porque se convierten en empresas de servicios más que empresas de venta de productos. </p><p align="justify"><br />Esto no quiere decir que este nuevo modelo cierre las puertas a las empresas privadas que deseen hacer negocios mediante el software. La cuestión es que se crea un nuevo modelo de negocio, donde las fuentes de ingreso y clientes van a ser muy distintas a las tradicionales. La clave es la migración a una empresa de servicios. </p><p align="justify"><br />Las grandes empresas informáticas hace tiempo que son a su vez empresas de servicios, que proporcionan consultoría, formación y desarrollos a medida. </p><p align="justify"><br />Se debe buscar entonces que más aporta el SCA, como valores añadidos, como por ejemplo, el costo cero de las licencias a los clientes, la posibilidad de la visualización y modificación del código fuente para su adaptación. </p><p align="justify"><br /><strong>Estrategias de las empresas basadas en SCA</strong> </p><p align="justify"><br />Las empresas basadas en SCA nacientes deben plantearse la estrategia a seguir para asegurar la continuidad y validez del producto que estén creando, teniendo en cuenta la posibilidad de que aparezcan hilos diferentes en su continuidad, al poder publicar cada usuario sus modificaciones sobre el código fuente. La estrategia empresarial puede ser muy complicada de definir si no se controla el producto sobre el que se trabaja, o los servicios que somos capaces de ofrecer si las características modificadas por terceras partes no se controlan. </p><p align="justify"><br />Actualmente las principales diferencias perceptibles entre los dos modelos de negocio se basan en la contraposición de la venta de un producto contra la venta de un servicio. El costo cero de las licencias de los programas, contra la venta de las mismas, que puede significar un importante planteamiento en las estructuras financieras de las empresas. El hecho de que un programa pueda ser modificado por cualquier usuario elimina la pertenencia del desarrollo del mismo a una sola empresa, y por tanto disminuye el control que tiene sobre él. La continuidad y validez del software no está controlado por una sola empresa, lo que sin duda limita su poder sobre los usuarios del software. O desde otro punto de vista, aumenta la libertad de los usuarios con la que lo pueden utilizar. </p><p align="justify"><br />Una empresa consolidada, que utilice las licencias como fuente de ingresos debe plantearse los cambios estratégicos que le supondrían el pasar su software a código abierto. El movimiento SCA debe ser evaluado en toda su amplitud para asegurar que el impacto en el negocio no va a ser negativo o para descubrir las posibilidades que ofrezca para crear o mejoras las líneas de negocio soportadas. Sin duda, es un cambio que está afectando al sector industrial y las empresas deben plantearse sus repercusiones, si necesitan reaccionar, adaptarse al cambio, o la manera de aprovechar alguna ventaja que les pueda ofrecer. </p><p align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Díaz, José Ramón. Nuevos Modelos de Negocio basados en Software Libre. Documento en línea: <a href="http://www.najaraba.com/ModelosNegocio/NuevosModelosNegocio.pdf">http://www.najaraba.com/ModelosNegocio/NuevosModelosNegocio.pdf</a><br />Edición: Hkmk Consultores</span></p><p align="left"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a> </p><p> </p><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-9465756881277994572007-04-18T07:34:00.000-07:002007-04-18T07:43:09.633-07:00Impacto económico del Software Libre en el sector TIC europeo<div align="justify"><br /><strong>Resumen ejecutivo: conclusiones principales </strong></div><strong><div align="justify"><br /></strong>La economía de la información es un gran mercado. Si se incluyen la provisión de infraestructura y servicios para la creación, intercambio y procesamiento de la información y los servicios de comunicaciones, al igual que la venta de la propia información, este mercado representa actualmente del rango del 10% del Producto Interno Bruto en los países más desarrollados, y contabiliza más de la mitad de su crecimiento económico. </div><div align="justify"><br />El software es uno de los elementos clave que definen el perfil de las TIC en la economía, y la estructura, competitividad y rendimiento de la industria TIC tiene el potencial de verse afectada fuertemente por el software libre (en inglés Free/Libre/Open Source Software, FLOSS). Financiado por el Directorado General de Empresa e Industria de la Comisión Europea, se ha realizado un estudio liderado por la Universidad MERIT, Países Bajos, para identificar el papel del software libre en la economía, su impacto directo en el sector de las TIC, su impacto indirecto en los sectores relacionados con las TIC y recomendar políticas basadas en los escenarios vislumbrados. </div><div align="justify"><br /><strong>Papel del software libre en la economía: cuota de mercado y geografía</strong> </div><div align="justify"><br />Las aplicaciones de software libre son productos de primera, segunda o tercera posición en términos de cuota de mercado en varios mercados, incluyendo servidores Web, sistemas operativos de servidor, sistemas operativos de escritorio, navegadores Web, bases de datos, servidores de correo electrónico y otros sistemas de infraestructuras TIC. La cuota de mercado del software libre es frecuentemente mayor en Europa que en EE.UU., seguida por Asia. Estas cuotas de mercado se han visto considerablemente aumentadas en los últimos cinco años. </div><div align="justify"><br />La penetración de mercado del software libre también es alta, un gran porcentaje de las organizaciones del sector público y privado notifican algún uso de software libre en la mayor parte de sus dominios de aplicaciones. En el sector público, Europa tiene una penetración particularmente alta, quizá pronto superada por Asia y América Latina. En el sector privado, la adopción del software libre está liderada por empresas medianas y grandes. </div><div align="justify"><br />Al menos dos terceras partes del software libre aún lo escriben particulares; las empresas contribuyen con alrededor del 15% y otras instituciones con otro 20%. </div><div align="justify"><br />Europa es la región líder en términos de desarrolladores de software libre colaborando globalmente, y lidera en términos de líderes de proyectos, seguida por Norte América (interesantemente, más en la costa este que en el oeste). Asia y América Latina encaran desventajas al menos parcialmente debido a las barreras de lenguajes, pero debe haber una creciente proporción de desarrolladores activos en comunidades locales. </div><div align="justify"><br />Medido según penetración regional de computadoras personales, la Europa central y Escandinavia proveen números de desarrolladores desproporcionadamente altos; medido por ingresos medios, la India es el proveedor líder de desarrolladores de software libre, seguido de China. </div><div align="justify"><br />Mientras que EE.UU. está en la brecha en términos de grandes empresas relacionadas con el software libre, la mayor contribución individual de Europa ha implicado un número creciente de PYME europeas de software libre globalmente exitosas. </div><div align="justify"><br /><strong>Impacto económico directo del software libre</strong> </div><div align="justify"><br />La base existente de aplicaciones de software libre de calidad con un control razonable de calidad y distribución, costaría, de llevarse a cabo internamente en las empresas, cuando menos 12.000 millones de Euros [trad. "Euro 12 billion"]. </div><div align="justify"><br />Esta base existente de software libre representa en su estimación mínima alrededor de 131.000 personas-año de esfuerzo que ha sido dedicado exclusivamente por desarrolladores. Ya que esto lo hacen mayormente individuos no pagados directamente por desarrollar, está representando un significativo agujero en las cuentas nacionales de productividad. Anualizado y ajustado por crecimiento esto representa al menos 800 millones de Euros en contribución voluntaria solamente de programadores cada año, de los cuales la mitad están basados en Europa. </div><div align="justify"><br />Las empresas han invertido una estimación de 1.200 millones de Euros [trad. "Euro 1,2 billion"] en desarrollar software que se ha puesto a libre disposición. Tales firmas representan un total de al menos 565.000 empleos y una facturación anual de 263.000 millones de Euros [trad. "Euro 263 billion"]. Las empresas contribuidoras son de distintos sectores no informáticos (pero frecuentemente muy informatizados) y tienden a tener facturaciones mucho mayores que las empresas que no contribuyen. </div><div align="justify"><br />Definido en general, los servicios relacionados con el software libre podrían alcanzar un 35% de cuota de todos los servicios de informática en el 2010, y el porcentaje de la economía relacionada con el software libre, pudo alcanzar el 5% del producto interior bruto europeo en el 2000. El software libre directamente supone el 29% de la cuota de software que se desarrolla para uso interno de las empresas en la Unión Europea (43% en los EE.UU.), y provee el modelo natural para el desarrollo de software para el sector de software secundario. </div><div align="justify"><br />El software libre puede promocionar la creación de más PYME y puestos de trabajos gracias a que proporciona un entorno de desarrollo cualificado valorado por los empleadores y a que retiene localmente un mayor porcentaje del valor añadido. Dada la menor habilidad histórica de Europa para crear nuevas empresas de software en comparación con los EE.UU., debido a la restricción de capital riesgo y a la menor tolerancia al riesgo, el alto porcentaje de desarrolladores de software libre provee una oportunidad única de crear nuevos negocios de software y de alcanzar los objetivos de Lisboa de hacer de Europa la más competitiva economía del conocimiento para el 2010. </div><div align="justify"><br /><strong>Impacto económico indirecto: software libre, innovación y crecimiento</strong> </div><div align="justify"><br />Una competitividad limitada reduce la innovación, mientras que el software libre provee un empuje a la competitividad en las TIC a través de un énfasis en los estándares abiertos y la interoperabilidad. </div><div align="justify"><br />El software libre ahorra potencialmente a la industria alrededor del 36% de la inversión en I+D que puede ser destinado a obtener mayores beneficios o a aumentar el gasto en más innovación.<br />La infraestructura de las TIC ostenta el 10% de la economía europea, proveyendo una base de un 2,5% adicional de cuota para la industria de los contenidos de información. Sin embargo, un gran y creciente porcentaje de contenidos generados por usuarios no está siendo contabilizado y es necesario que los políticos lo tengan en cuenta; el software libre incrementa el valor de la infraestructura TIC apoyando un más amplio ecosistema de información. </div><div align="justify"><br />El creciente uso de software libre puede proveer a Europa una forma de compensar un bajo porcentaje de producto de la inversión en TIC con respecto a EE.UU. Un modelo simulado de crecimiento e innovación muestra que incrementando el porcentaje del software libre en la inversión en software del 20% al 40% se obtendría un 0,1% de incremento en el producto interior bruto de la Unión Europea sin incluir los beneficios producidos dentro de la propia industria TIC – esto es, más de 10.000 millones de Euros anuales [trad. "Euro 10 billion"]. </div><div align="justify"><br /><strong>Tendencias, escenarios y estrategias políticas</strong> </div><div align="justify"><br />Valorando equitativamente el uso de software libre, el "verdadero" porcentaje de inversión en software sube del 2% al 2,4% del producto interior bruto de los EE.UU. para el 2010, y del 1,2% al 1,7% del producto interior bruto en Europa. Doblando el ratio de software libre producido en Europa se conseguiría que el porcentaje de inversión en software fuera del 2% del producto interior bruto, reduciendo así, pero no cerrando el diferencial de inversión con respecto a EE.UU.<br />El valor teórico de la inversión de Europa en software libre es hoy de 21.800 millones de Euros [trad. "Euro 21.8 billion"]. </div><div align="justify"><br />La fortaleza de Europa en lo referente al software libre son su fuerte comunidad de desarrolladores activos, pequeñas empresas e industria secundaria de software; los puntos débiles incluyen el por lo general bajo nivel de inversión en TIC y el bajo ratio de adopción de software libre por parte de la gran industria en comparación con EE.UU. </div><div align="justify"><br />El software libre provee oportunidades en Europa para nuevos negocios, un mayor papel en la sociedad de la información en general y un modelo de negocio que encaja con las PYME europeas; el software libre en Europa está amenazado por los crecientes movimientos en algunos círculos políticos para apoyar anteriores y atrincherados modelos de negocio aún a coste de impedir nuevas empresas y nuevos modelos de negocio. </div><div align="justify"><br />Europea encara tres escenarios: CERRADO, donde los modelos de negocio existentes están atrincherados a través de regulaciones legales y técnicas, favoreciendo un modelo de consumidor pasivo por encima de nuevos negocios que apoyen la activa participación en la sociedad de la información de los "proconsumidores"; GENÉRICO, donde las actuales políticas mixtas conducen a un gradual crecimiento del software libre mientras se pierden muchas de las oportunidades que presenta; VOLUNTARIO, donde se desarrollan las políticas y el mercado para reconocer y utilizar el potencial del software libre y modelos colaborativos de creatividad similares para así recolectar el total poder de los ciudadanos activos en la sociedad de la información. </div><div align="justify"><br />Recomendaciones políticas, basados en las detalladas estrategias políticas descritas: </div><ul><li><div align="justify">Evitar penalizar el software libre de cara a los incentivos a la innovación e I+D, a los fondos de I+D públicos y a los concursos de software públicos que a día de hoy y frecuentemente son anti-competitivos. </div></li><li><div align="justify">Apoyar al software libre en la estandarización e investigación pre-competitiva. </div></li><li><div align="justify">En los sistemas educativos enseñar a los estudiantes habilidades en vez de aplicaciones específicas, para así evitar su encasillamiento de por vida; fomentar la participación en las comunidades tipo las de software libre. </div></li><li><div align="justify">Fomentar alianzas entre grandes empresas, PYMES y la comunidad de software libre.</div></li><li><div align="justify">Proveer un trato fiscal equitativo a los desarrolladores de software libre: las contribuciones al software libre pueden ser tratadas como donaciones de caridad en lo referente a impuestos. Donde esto sea posible, que sea divulgado entre empresas, contribuyentes y autoridades.<br /><br /></div></li></ul><p align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: UNU-MERIT, Países Bajos. Preparado por: Rishab Aiyer Ghosh, MERIT.Traducción no oficial por Hispalinux y OPENTIA, S.L. Borrador final del Informe "Impacto económico del software libre en el sector Tic Europeo", 26-09-2006.<br />Edición: Hkmk Consultores</span></p><p align="left"> <a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></p><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-14720016916615677702007-03-23T09:23:00.000-07:002008-12-10T07:45:39.009-08:00Taller de Innovación<em><span style="font-size:180%;">Ser diferentes es más q<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3GdKfGU4DBB-HFkS1p16mgMA3rx35Y_qWOC_pw5yFTVINdWbQ1P_H7DNASTSAyHd0IJAN0koP3WyBYcygDlAslLATh0x0KMNk47B299cAKlJL_WW735HTGVNcFH_jNwjf0ELR0cKkkmFE/s1600-h/folleto+taller+de+innovacion.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5045159737081855538" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; CURSOR: hand" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3GdKfGU4DBB-HFkS1p16mgMA3rx35Y_qWOC_pw5yFTVINdWbQ1P_H7DNASTSAyHd0IJAN0koP3WyBYcygDlAslLATh0x0KMNk47B299cAKlJL_WW735HTGVNcFH_jNwjf0ELR0cKkkmFE/s320/folleto+taller+de+innovacion.jpg" border="0" /></a>ue un slogan</span></em><br /><br />El Taller de Innovación se realiza a grupos de ejecutivos en oficinas de la empresa.<br /><br />Si requiere que lo visitemos, para entregarle más antecedentes, por favor indíquenos su teléfono a fin de coordinar una reunión.<br /><br />Más información en folleto digital adjunto ó en <a href="http://www.hkmkconsultores.com">www.hkmkconsultores.com</a>.<br /><br />El relator es Mauricio Castro F., dueño de la Consultora. Para mayor información acerca de Mauricio ingrese a la sección “Conózcanos” en nuestra Página Web.<br /><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-25626847774643822062007-03-23T08:33:00.000-07:002007-03-23T08:51:28.685-07:00Estrategia e Innovación: ¿Dimensiones en conflicto? Dos casos de innovaciones disruptivas de Sony<div align="justify"><br />Hay casos que constituyen auténticas discontinuidades, verdaderas rupturas en términos de irrupción en el mercado, pues se trata de innovaciones que crean una categoría, o expanden la misma hacia estados totalmente inesperados.</div><div align="justify"><br />Pero más allá de lo entretenido o no que nos pueda resultar leer casos de negocios, la pregunta a responder es si su empresa está preparada para impulsar una innovación disruptiva. Para saber la respuesta, sólo queda leerlos y comprenderlos para poder generar, por lo tanto, las condiciones que faciliten ese impulso en su organización.</div><div align="justify"><br /><strong>Nacimiento del PlayStation</strong></div><div align="justify"><br />Ken Kutaragi, ingeniero de Investigación y Desarrollo de Sony, a partir de un trabajo por fuera de la estructura formal de la empresa, puso en marcha un proceso que culminaría en 1994 con el lanzamiento del PlayStation.</div><div align="justify"><br />Cuando Kutaragi le compró a su hija el primer Nintendo, descubrió la mala calidad del sonido del mismo, así como su rudimentario sistema de almacenamiento. Propuso entonces a esta empresa, utilizar el sistema que Sony había creado para la cámara digital Mavica. Si bien la idea no fue adoptada por Nintendo, lo invitaron a participar en un off site para desarrolladores.</div><div align="justify"><br />Kutaragi les sugirió que dejarán en manos de Sony la fabricación del chip de audio, lo que Nintendo aceptó. Aquello trajo un problema para el ingeniero, pues no estaba autorizado a cerrar el trato. En realidad, su trabajo se había realizado a espaldas de Sony, entonces el acuerdo se mantuvo en secreto, y sólo lo conocía su superior inmediato, Masahiko Morizono.</div><p align="justify"></p><div align="justify">Cuando Nintendo encaró el lanzamiento de su nuevo producto al mercado, propuso un comunicado de prensa conjunto de las dos empresas, lo que descubrió el proyecto de Kutaragi. El único que no resultó contrariado por la situación fue el Presidente y el CEO de Sony, Norio Ogha. Finalmente, el chip de Sony fue utilizado.</div><div align="justify"><br />Posteriormente, en 1989, Nintendo inició su trabajo con el sistema de 32 bits y pidió ayuda a Kutaragi, quien a su vez les propuso cambiar el sistema de almacenamiento por un CD-Rom; pero Nintendo abandona la idea del CD, pues no controlaba esta tecnología.</div><div align="justify"><br />Al quedar sin su tarea, el ingeniero recurrió nuevamente a Ogha para generar un proyecto que garantizaría el futuro crecimiento de la empresa: así nació la división Sony Computer Entertainment. Dos años más tarde, en 1994, se lanzaba el PlayStation, el primer equipo de videojuegos de 32 bits. La superioridad tecnológica y el aliento a los desarrolladores independientes de videojuegos, llevó al PlayStation a ser el equipo más vendido del mundo. Ken Kutaragi se convirtió en CEO de la división, y el producto resultó la plataforma de un cambio estratégico en Sony, en cuanto a su ingreso al mundo del entretenimiento y de las redes: el nuevo mundo digital.</div><div align="justify"><br /><strong>Análisis del caso desde la visión estratégica</strong></div><div align="justify"><br />En el análisis del caso resulta claro que no existió un proceso de diseño estratégico formal, aunque lo sucedido podría explicarse en los términos de la estrategia emergente que propone Henry Mintzberg1. Una estrategia, para este autor, no debería ser siempre el resultado de un plan preconcebido, un proceso deliberado; no siempre primero se piensa y luego se actúa, sino que la acción puede impulsar al pensamiento, surgiendo así la estrategia.</div><div align="justify"><br />Frente a esta idea de Mintzberg, se puede decir que es factible la propuesta si se ubica la misma en la cabeza de un artesano, tal cual lo propone. Pero en el caso de una organización, es cuanto menos dificultoso que las acciones de la misma no involucren previamente algún proceso de pensamiento, de abstracción para considerar las posibilidades. Se puede sostener, en todo caso, que la acción puede impulsar el pensamiento de largo plazo, que es el estratégico o el pensamiento de corto plazo, que es el táctico.</div><div align="justify"><br />En una empresa, las acciones de las personas, en especial cuando implican resultados en el largo plazo, como es el caso de la estrategia, siempre deberían incluir alguna forma previa de pensamiento, aunque este no sea formalizado ni elaborado como tal. Esto sin desechar la existencia de las estrategias emergentes, en tanto surgen de la base de la organización, en contraposición a las deliberadas que serían impulsadas desde la dirección.</div><div align="justify"><br />En una obra junto a otros autores, Mintzberg2 llama estrategia emergente a un modelo que no fue pretendido expresamente; cuando se toman medidas que con el tiempo convergen en alguna clase de coherencia o patrón, ampliando la propuesta anterior. Y en la citada obra El Proceso Estratégico sostiene que “…las estrategias pueden formarse, así como ser formuladas”; agregando posteriormente, “los estrategas brillantes saben que no siempre pueden ser lo suficientemente brillantes como para pensar, con anterioridad, en todo lo pertinente a la estrategia”. El marco propuesto parece adaptarse a lo sucedido con Sony.</div><div align="justify"><br />Pero este planteo, sumando al caso del PlayStation muestra, la existencia en el pensamiento estratégico de la aleatoriedad; en términos vulgares, la casualidad. De acuerdo a cómo se desarrollen las condiciones en la empresa y su entorno, mayor o menor turbulencia del proceso, situación del mercado en ese momento, puede o no surgir la estrategia. Si Kutaragi no hubiera convencido a Ogha, la nueva división no hubiera sido creada, y su acción no hubiera impulsado una nueva estrategia en Sony para el mundo digital. La aleatoriedad sería de esta manera un componente de las estrategias, aceptando en este caso que sean emergentes, que provocan dinamismo en el ambiente, mostrando también los límites de la racionalidad pura en el proceso estratégico.</div><div align="justify"><br />Muchas de las innovaciones es posible presentarlas como irregularidades o anomalías, en relación con el marco teórico que permite comprender la construcción de una estrategia. Pero también se advierte que en el momento de la innovación, exista o no una empresa en funcionamiento, en el momento de la ruptura, no hay un proceso de construcción de la estrategia que explique la situación.</div><div align="justify"><br />Ni el de la estrategia emergente de Minztberg, pues no hay acción que preceda al pensamiento; hay un nivel de abstracción, un nivel de pensamiento que antecede a la acción. Pero por otra parte, los explicitados en los libros de estrategia, tampoco pueden esclarecer sobre el proceso, pues si bien algunos modelos contemplan la intuición del líder, no se habla de la aleatoriedad.</div><div align="justify"></div><div align="justify">Inclusive es dificultoso aceptar que en el caso expuesto, se haya pensado en términos de estrategia; la estrategia empresarial entonces, puede existir más allá de ser diseñada como tal.</div><div align="justify"><br /><strong>Comprendiendo el proceso que creó el Walkman</strong></div><div align="justify"><br />Estudiando nuevamente a la compañía Sony, el lanzamiento del Walkman, puede considerarse una innovación disruptiva, en tanto que introduce un nuevo concepto acerca de la escucha de música: la portabilidad de la música grabada. El consumidor siempre tiene la música disponible, sin importar dónde se encuentre. Este concepto cambiaría este mercado, pues sería adoptado por todas las empresas del sector, cuya continuación tecnológica serían el discman, minidisc, reproductores mp3 hasta llegar hoy a los mp4.</div><div align="justify"><br />Si bien la miniaturización es un elemento constante en la historia de Sony -la radio portátil de bolsillo a transistores, de la década de 1950, es un antecedente en este sentido-, algunos datos acerca del lanzamiento del walkman al mercado, revelan hasta qué punto la bibliografía acerca de la estrategia, resulta insuficiente para explicar el fenómeno.</div><div align="justify"><br />En un documental acerca de este proceso, Akio Morita, uno de los fundadores y en ese entonces Presidente de la empresa, brinda una primera versión, acerca de las causas del desarrollo de este producto. Cuenta que tiene tres hijos, que llevaban la música con ellos a todas partes y la escuchaban en volumen alto. </div><p align="justify">Cuando viajaban en automóvil, encendían la radio, pero al bajar debían cargar con una radio grande. Entonces, pensó en crear un estéreo para escuchar mientras la gente camina, y creyó que esa era una gran idea. Concepto éste que comienza a ser básico al momento de considerar cómo se inicia una innovación estratégica. Pero también se sostiene en el documental, que otra versión es que Morita quería escuchar música mientras jugaba tenis o que Ibuka, otro de los fundadores de la empresa, deseaba escuchar música clásica en sus viajes.</p><div align="justify"><br />Un vocero de la empresa dice que sólo entendieron el producto cuando se vendió. De hecho las ventas tardaron tres meses en dispararse. En sus propias palabras, “lo fabricamos y luego descubrimos que se vendía”. Pero en el mismo video se sustenta que en la organización la división de radios estaba separada de la división de grabadores, y que ésta última tenía que descubrir un producto nuevo para mantener el prestigio de la misma.</div><div align="justify"><br />No hay una explicación única acerca del progreso que llevó a introducir la innovación en su mercado. Hay un conjunto de variables, que en un determinado momento convergen y producen la discontinuidad. Intuición, acción, casualidad, la idea de estrategia emergente, actúan en conjunto.</div><div align="justify"><br /><strong>Conclusiones</strong></div><div align="justify"><br />La lista de casos para estudiar es muy extensa; y tanto los potenciales de analizar, como aquellos que podrían operar en sentido contrario, no invalidan la posibilidad de extraer conclusiones sobre la base de lo expuesto.</div><div align="justify"><br />En los casos estudiados, en el momento de producir una ruptura en el mercado, de generar la discontinuidad, la innovación no es resultado de una cuidadosa y elaborada estrategia empresarial, sino de una sutil mezcla de acción, intuición, ensayo y error; casualidad. Éste último término introduce entonces la incertidumbre. El proceso de la estrategia por diseño como un producto elaborado y en algunos casos formalizado, posiblemente sea un paso posterior.</div><div align="justify"><br />Esto no significa, que no sea importante impulsar el pensamiento estratégico en forma metodológica en las organizaciones, y cuando sea necesario su posterior formalización; pero conocer qué pasa con las innovaciones, ayuda a comprender cómo surgen y se imponen en las mismas empresas y en los mercados, como una ruptura de los paradigmas instalados.</div><div align="justify"><br />Situación ésta, que no debe conducir a olvidar que el éxito de las innovaciones, más allá del proceso de construcción de la estrategia que implemente la empresa, o la intuición y acción que ponga en juego, es el resultado de un complejo entramado de mecanismos y motivaciones sociales puestos en acción; que incluyen por supuesto la lucha de cada empresa por imponer el estándar.</div><div align="justify"><br />La pregunta a responder, es si las grandes y medianas empresas –en especial las grandes compañías globales- están preparadas para impulsar dentro de las mimas las innovaciones disruptivas. La respuesta del autor del ensayo, más la bibliografía con respecto al tema, señalan que esto ocurre en contadas ocasiones. Por lo tanto, es de suma importancia el estudio de estos procesos, para la compresión de los mismos y generar, por lo tanto, las condiciones que los faciliten en las organizaciones.</div><div align="justify"><br />El análisis de los casos presentados, entonces, conduce a vislumbrar la necesidad de fomentar en las empresas, un profesional y un pensamiento estratégico sistémico, un pensamiento complejo, y la comprensión de que no hay un camino predeterminado para una estrategia exitosa.</div><div align="justify"><br />En este trabajo, el problema es que los casos han demostrado que los modelos de estrategia utilizados en la enseñanza de disciplinas empresariales, no alcanzan para comprender el proceso por el cual surgen innovaciones disruptivas; como si la estrategia fuera ajena a estas circunstancias. En ese sentido, el concepto de estrategia deliberada se torna insuficiente, pues no hay una construcción que surge de la empresa para guiar al futuro a toda la organización. Pero tampoco alcanza con el concepto de estrategia emergente, pues hay casos en que no hay organización de donde emerger; así como que es difícil pensar que exista la acción antes del pensamiento, como justificativo teórico de un caso exitoso. Y aunque en algunos casos, como se ha demostrado, resulta un marco teórico aceptable, es necesario incluir la aleatoriedad en el mismo, para que tenga sentido: que no es sólo incertidumbre, sino el reconocimiento que la casualidad, tiene un papel que jugar en el surgimiento de una estrategia, por lo menos en el caso de innovaciones que generan puntos de inflexión en uno o varios mercados. El papel del profesional, con su método de trabajo en la empresa, es minimizar el rol de la incertidumbre, el riesgo, pero no su eliminación, pues como se ha expuesto, es una imposibilidad.</div><div align="justify"><br />La estrategia, en los casos de innovación, podría ser pensada entonces, como la existencia de una idea, que lleva implícito el futuro, transformada por la intuición en acción, donde el factor casualidad puede tener un papel que jugar.</div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Molinari, Carlos.<br />Edición: Hkmk Consultores.</span> </div><div align="justify"><br /><span style="font-size:78%;">1 Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian. El Proceso Estratégico, 2ª Edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.<br />2 Mintzberg, Henry, et alii. Safari a la Estrategia, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1999.</span></div><div align="justify"><span style="font-size:78%;"></span></div><div align="justify"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-30425219925413013212007-03-23T08:26:00.000-07:002007-03-23T08:33:16.620-07:00La Innovación como concepto estratégico<div align="justify"><br />Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto-servicio distinto…pero todas tienen algo en común: la innovación.</div><div align="justify"><br />Pero, ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿Cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico, Nokia, consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo?</div><div align="justify"><br />Una respuesta: para ser líderes hay que innovar.</div><div align="justify"><br />Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto-servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio, en un sentido que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos, servicios, etc.</div><div align="justify"><br />Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M. La innovación debe ser estudiada en apreciaciones empresariales.</div><div align="justify"><br />Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.</div><div align="justify"><br /><strong>Casos de innovación en conceptos empresariales</strong></div><div align="justify"><br />Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus usuarios y reducir costes redefiniendo la cadena de distribución.</div><div align="justify"><br />Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que sólo las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso". Este es un gran error. Las empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su cultura innovadora.</div><div align="justify"><br />El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. El mayor vendedor en línea de ordenadores de sobremesa y portátiles, ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 7 millones a 30 mil millones de euros.</div><div align="justify"><br />Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana, los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, una pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.</div><div align="justify"><br /><strong>Dulce y agraz</strong></div><div align="justify"><br />Pero todo no es bonito. La innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.</div><div align="justify"><br />Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.</div><div align="justify"><br />Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado.</div><div align="justify"><br />Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos.</div><div align="justify"><br />Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo. Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar?</div><div align="justify"><br />Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. Hoy, nadie puede dudar que la innovación sea INDISPENSABLE para ser competitivo.</div><div align="justify"><br />Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio, en lugar de la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores.</div><div align="justify"><br />No hay que olvidar que aunque se persiga y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, pero nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir así, peleando en los márgenes.</div><div align="justify"><br />Por ello, una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que nuestra organización tiene.</div><div align="justify"><br />Parece claro que si no se innova, simplemente la empresa se dirige hacia una carrera de excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas, innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.</div><div align="justify"><br /><strong>¿Cómo se puede conseguir que una organización innove?</strong></div><div align="justify"><br />Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la ampolleta", sino que exista una sistemática para innovar.</div><div align="justify"><br />Citando al gurú Peter Drucker, "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe dónde y cómo mirar".</div><div align="justify"><br />Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo. Al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.</div><div align="justify"><br />Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M. Su declaración de intenciones es clara: "La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para asumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."</div><div align="justify"><br />Conclusión: La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar y que la innovación ya no es un valor añadido sino que se ha convertido en el único camino hacia la competitividad.</div><br /><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Navarro, Eduardo. Documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.improven-consultores.com"><span style="font-size:78%;">www.improven-consultores.com</span></a><span style="font-size:78%;">.<br />Edición: Hkmk Consultores.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-29385707920859130512007-03-23T08:15:00.000-07:002007-03-23T08:25:06.451-07:00Caso Rocketboom: Vlogmanía<div align="justify">¿Alguna vez soñó con hacer videos caseros con sus amigos y que millones de personas los vieran y así hacerse famoso además de ganar muchísimo dinero? Hoy eso es posible, siempre que su vlog (video blog<a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=4828627810349839600#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a>) registre miles de visitas como para que grandes empresas publiciten en él. Rocketboom (<a href="http://www.rocketboom.com/">www.rocketboom.com</a>) es un buen ejemplo a seguir.<br /><br />Los videos proliferan en Internet. Tras la consolidación de los weblogs como narrativa interactiva, los formatos audiovisuales ganan terreno en la Red y si el podcast<a title="" style="mso-footnote-id: ftn2" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=4828627810349839600#_ftn2" name="_ftnref2">[2]</a> se impone como formato seudo radiofónico, el videoblogging es el rey del audiovisual en línea. </div><div align="justify"> </div><p align="justify">Como es habitual, el paso que va de un uso restringido entre usuarios con conocimientos tecnológicos a la adopción masiva de personas sin ese dominio, se debe a la disponibilidad de herramientas y servicios extremadamente simples y, sobre todo, gratuitos.<br /></p><p align="justify"><blockquote></blockquote><p></p><p align="justify">Sin lugar a dudas, el vlog va a ser el próximo fenómeno masivo en Internet. Sólo hay que seguirle la pista a Google. El buscador más famoso de la Red ya ha lanzado en fase beta un <a href="https://upload.video.google.com/" target="_all">servicio de hospedaje gratuito</a> de videos, lo que puede dar una idea de cómo se va a multiplicar la oferta de contenido audiovisual.<br /></p><strong></strong><p align="justify"><strong>El fenómeno Rocketboom</strong></p><p align="justify"><br /> Andrew Barron y hasta hace poco <a href="http://www.amandacongdon.com/">Amanda Congdon</a> eran los dos personajes principales detrás de Rocketboom, uno de los blog de video más exitoso disponible en la Web. Aunque todos los seguidores y fanáticos de Amanda lloraron su despedida, esta chica de 24 años, considerada mundialmente como la reina de la TV Broadband, dejó el exitoso programa tras las suculentas ofertas que tuvo desde Los Ángeles, aunque hay diversas versiones sobre su salida.<br /><br />Sin embargo, Rocketboom ya tiene cara nueva: Joanne Colan, y con o sin Amanda, a dos años de vida, el sitio ha visto un crecimiento espectacular en popularidad. Basta señalar que 300.000 descargas diarias es uno de los récords que ha establecido el vlog más visto en todo el mundo.<br /><br />El noticiario diario de tres minutos que se trasmite de lunes a viernes, es al mismo tiempo informativo, irónico, innovador e irreverente. Con ritmo desenfadado trata de mezclar la cultura popular con las noticias sobre Internet y nuevas tecnologías. Rocketboom cubre un amplio rango de información y comentarios, desde noticias principales a historias poco conocidas que tienen lugar en la Web.<br /><br />El show puede ser visto en cualquier sistema de computadora que tenga instalado <a href="http://www.apple.com/quicktime/download/">QuickTime </a>o un reproductor de video compatible Windows (gratuito), simplemente yendo a la Web de Rocketboom y seleccionando su reproductor preferido.<br /><br />Creado con una cámara de video común y corriente, una computadora portátil, y unas pocas luces, el único mayor gasto de Rocketboom han sido los precios del ancho de banda. Y con prácticamente ningún costo de marketing o de producción, creaciones de este tipo pronto van a hacer que los ejecutivos de TV comiencen a reflexionar sobre lo disruptivas que estas nuevas tecnologías de comunicación de la gente común, pueden ser para su propio futuro.<br /><br />Al ser distribuida totalmente online Rocketboom tiene de hecho potencialmente audiencias mucho más grandes que cualquier otra emisora de televisión que ande por ahí.<br /><br /><strong>La barrera del hospedaje</strong></p><div align="justify"><br />Ésa es la clave de los weblogs y podcasts. En el caso de los vídeos, una de las mayores barreras para su difusión online es el hospedaje. Los ficheros audiovisuales ocupan mucho espacio en los servidores, por lo que aunque hubiera usuarios dispuestos a compartir sus creaciones audiovisuales desde sus weblogs o páginas personales, disponer de suficiente espacio para su material era un problema. </div><div align="justify"><br />Ese muro se volatilizó con la aparición de servicios que ofrecían alojamiento gratuito para material audiovisual. Webs como <a href="http://www.archive.org/" target="_all">archive.org</a>, <a href="http://www.vblogcentral.com/" target="_all">vblogcentral.com</a>, <a href="http://www.youtube.com/" target="_all">youtube.com</a>, <a href="http://putfile.com/" target="_all">putfile.com</a> o <a href="http://zippyvideos.com/" target="_all">zippyvideos.com</a> han espoleado la creatividad de particulares y profesionales independientes. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Para aquellos que la vida es mejor si se puede grabar en imágenes, el videoblog aumenta su calidad vital porque además pueden compartirla. Los recursos e instrucciones para introducirse en el videoblogging son muchos, por lo que el neófito no se sentirá abandonado a su suerte. Encontrará desde páginas con la información imprescindible, como <a href="http://www.videoblogging.info/" target="_all">videoblogging.info</a>, a otras que muestran las instrucciones paso a paso, como <a href="http://www.freevlog.org/" target="_all">freevlog.org</a>, o directorios de creadores de estos diarios audiovisuales, como <a href="http://www.vidblogs.com/" target="_all">vidblogs.com</a>. </div><div align="justify"><br /><strong>Clásicos del género</strong></div><div align="justify"><br />Los dos temas clásicos en el vídeo casero son los encuentros familiares o de amigos y los viajes, que tienen su justa representación en esta primera hornada de videobloggers. El relato de vidas particulares se aproxima al reality show con los videoblogs. El matrimonio compuesto por Dennis y Janell (él es pastor baptista) residentes en México, muestran su vida en Mexico Movies. </div><div align="justify"><br />Como lo importante no es el qué sino el cómo, algunos videoblogs sobre viajes ya tienen sello propio, que puede ir desde la road movie con fondo de videoclip de <a href="http://theradblog.typepad.com/theradblog/2005/09/escape_videoblo.html" target="_all">Rad Blog</a>, al <a href="http://travelvlog.blogspot.com/" target="_all">anecdotario</a> de una canadiense afincada en Europa de Travelvblog.<br /><br /><strong>Producción hispana</strong></div><div align="justify"><br />Si bien la mayor parte de videobloggers son angloparlantes, también existe una incipiente producción hispana. Andoni, el autor de <a href="http://carpediem.ws/" target="_all">Carpediem</a>, distribuye sus vídeos en Internet porque "es un medio excelente para guardar recuerdos, ya que con el tiempo en cualquier parte del planeta se tendrá acceso a la Red de redes por lo que el acceso a tus memorias estarán disponibles en cualquier lugar del planeta", explica en su página. </div><div align="justify"><br />Las experiencias personales también son el tema de <a href="http://livingwithfallas.myblogsite.com/" target="_all">Los Fallas</a>, un videoblog bilingüe, que muestra la vida cotidiana de esta familia residente en Estados Unidos. De estilo menos convencional, el vlog nacional <a href="http://blogia.com/vlog/index.php" target="_all">Puritito tomate</a> tv o Playa Ancha tv refleja la particular visión sobre la realidad de sus autores. </div><div align="justify"><br /><strong>Ficción y parodia</strong></div><div align="justify"><br />Las vivencias propias pueden ser el tema de un vlog o sólo la fuente de inspiración para crear una serie de ficción al estilo de <a href="http://www.quevidamastriste.com/videolog.htm" target="_all">Qué vida más triste</a>, un videoblog sin desperdicio con entrega semanal. Además del relato de las juergas de fin de semana y de las relaciones de pareja, es especialmente recomendable la serie <a href="http://www.quevidamastriste.com/lasotras.htm" target="_all">Las otras</a>, o cómo contar la misma historia con siete finales diferentes.<br /><br />Genial también es la participación en la Web del vlog Ask a ninja. El show es tan absurdamente divertido y sencillo como esto: un tipo vestido de ninja responde a las preguntas de la gente. El slogan: you have questions, ninja have answers (tú tienes preguntas, el ninja tiene respuestas), ha hecho que millones mueran de la risa con cuestionamientos del tipo, ¿se le pueden enseñar técnicas ninja a un perro, para que por ejemplo atraviese paredes y así no haya que sacarlo a pasar?<br /><br /><strong>"Somos el medio"</strong></div><div align="justify"><br />Pero sin lugar a dudas, Rocketboom es la estrella de los vlogs. Hasta la CBS le ha dedicado un reportaje a la niña bonita, que en estos momentos cuenta ya con siete corresponsales en distintas partes del mundo. Uno de ellos es Steve Garfield, que informa desde Boston. Steve es un creador compulsivo de videoblogs. Además de su corresponsalía en Rocketboom, produce en su propio videoblog piezas de todo tipo y se promociona como asesor y productor de vlogs. </div><div align="justify"><br />En una de sus segmentos Steve contraataca a una reportera del diario The Inquirer and Mirror que está haciendo una encuesta. Tras responderle, saca su cámara y le graba. Desbordada, la periodista le dice: "No, no va así". El videoblogger le espeta: "Lo siento, ahora es así. Nosotros también somos los medios, no sólo vosotros".<br /><br /> <strong>El primer videocast con anuncio</strong><br /><br />Hace muy poco Rocketboom vendió a través de una subasta en eBay los primeros anuncios comerciales en la historia de los videocasts. El ganador de esa subasta, fabricante de cajeros automáticos TRM, pagó 40.000 dólares para cinco apariciones en el famoso show. Los anuncios, muy en el estilo casero de Rocketboom están apareciendo ya en los capítulos de Rocketboom y la misma Joanne Colan los protagoniza.<br /><br />Si bien a primera vista no es muy claro para qué TRM quiere hacer publicidad (¿viste el último modelo cajero de TRM? ¡Lo quiero!), es posible que la explicación radique en que todos estos links hacia su página deben generar una buena cantidad de Google Juice.<br /><br />Así, se ha iniciado una interesante novedad de cómo un nuevo formato se integra a la normalidad de los medias, y hace pensar en las nuevas estrategias de marketing que vendrán.<br /><br />Tal como las low cost han llegado para quedarse, los vlogs son la novedad de la Red, y no podíamos dejar de invitarlos a ver y analizar el fenómeno.<br /><br /><br /><span style="font-size:85%;"><br /></span><a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=4828627810349839600#_ftnref1" name="_ftn1"><span style="font-size:78%;">[1]</span></a><span style="font-size:78%;"> Un blog, también llamado weblog o bitácora, es un sitio Web donde se recopilan cronológicamente mensajes de uno o varios autores, sobre una temática en particular siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.<br /></span><a title="" style="mso-footnote-id: ftn2" href="http://www2.blogger.com/post-create.g?blogID=4828627810349839600#_ftnref2" name="_ftn2"><span style="font-size:78%;">[2]</span></a><span style="font-size:78%;"> El podcasting consiste en crear archivos de sonido (generalmente en mp3 u ogg) y poder subscribirse mediante un archivo RSS de manera que permita que un programa lo descargue para que el usuario lo escuche en el momento que quiera, generalmente en un reproductor portátil.</span></div><div align="justify"><span style="font-size:78%;"></span> </div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Hkmk Consultores/Diario La Vanguardia de Cataluña/Milla, Héctor. </span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;"></span> </div><div align="left"> </div><p align="left"> </p><div align="left"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a></div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-63915229740224634272007-03-23T07:11:00.000-07:002007-03-23T07:22:09.521-07:00Caso Ryanair: En 10 años más, volar será gratis<div align="justify"><em>Un ticket de avión que cueste 0 peso es una idea muy loca, pero no irreal. La compañía aérea irlandesa low cost (bajo costo) Ryanair ya lo ha hecho. Y la filosofía de su presidente, Michael O’Leary, incluso va más allá de lo entendible.</em></div><div align="justify"><br />Ya a principios de este año Ryanair ofrecía vuelos con tarifas menores a 1 euro. En la visión de O´Leary, “el precio del billete es lo de menos para financiar una aerolínea”. Si esta frase lo impresiona, no ha acabado de entender el fenómeno de las low cost, porque eso no es todo. O’Leary afirma además que “en diez años más volar será gratis”. ¡Increíble!</div><div align="justify"><br /><strong>El misterio de las low cost</strong></div><div align="justify"><br />La pregunta del millón es, ¿cómo mantienen estas aerolíneas sus precios bajos a pesar de las galopantes subidas del petróleo? El secreto está en la flexibilidad y en la racionalización de sus costes.</div><div align="justify"><br />Además, gran parte de la respuesta se esconde detrás de las estrategias de marketing. Cuando una empresa low cost irrumpe en un mercado sus objetivos son cubrir costes proponiendo precios muy reducidos. Pero la ganancia de la compañía no se encuentra en ese producto, sino en sus complementos. Una representante de Ryanair lo explicaba de este modo: "Te doy el billete gratis y tú pagas el agua y el café”.</div><div align="justify"><br />El "truco" estaría en "incrementar los ingresos de los hoteles, tiendas de aeropuertos, alquileres de coches, etc." Junto a esto, las instituciones públicas de determinadas ciudades están dispuestas a subvencionar la llegada de visitantes por la cantidad de ingresos que generan. La finalidad es atraer turismo y eso representa una locomotora económica. Esta filosofía nos llevaría a eliminar los impedimentos para que la gente pueda llegar a determinadas ciudades. </div><div align="justify"> </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Guardando las distancias, es lo que hacen determinados centros comerciales que trasladan gratis a los clientes porque el negocio no está en el billete de autobús sino en el dinero que gastan al llegar.</div><div align="justify"><br /><strong>Estrategias clave</strong></div><div align="justify"><br />Ryanair busca prioritariamente aeropuertos que tienen costes baratos. De esta manera muchas veces el vuelo que se compra no llega a la ciudad de destino, sino que a una próxima. Por ejemplo, el aeropuerto de Ryanair de Milán es el de Bergamo o el de Barcelona, Girona.</div><div align="justify"><br />Además, los pasajes de las compañías de bajo coste suelen adquirirse por Internet o teléfono, lo cual suprime los intermediarios que suponen gastos añadidos, como las agencias de viaje.</div><div align="justify"> </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Otros secretos en la reducción de costes: tener un solo tipo de flota de aviones, usualmente Boeing 737-200 o 737-800, que al ser nueva gasta menos gasolina. Estar menos tiempo en los aeropuertos: 25 minutos entre aterrizaje y despegue. No ofrecer vuelos con escala, así el riesgo de la perdida del equipaje es mucho menor. La tripulación normalmente duerme en su base y se ahorran los costes de una pernoctación en un hotel. Poseen más vuelos cada día con un avión y con una misma tripulación que las full cost (las compañías tradicionales). Se puede llevar sólo 15 kilos de equipaje y 8 kilos de equipaje de mano, lo demás se paga carísimo. Poseen alta capacidad de viajeros, ya que el orden de las sillas es muy estrecho.</div><div align="justify"><br />Los pasajeros que tienen sólo equipaje de mano pueden embarcar online, así se necesita menos personal en el área de embarque, etc.</div><div align="justify"><br />Pero la estrategia más relevante es su concepto no frills. Esto quiere decir que no ofrecen servicios adicionales gratuitos a bordo.</div><div align="justify"><br /><strong>Publicidad: “vuele gratis”</strong></div><div align="justify"><br />En mayo Ryanair anunció que pensaba ofrecer juegos de pago a sus pasajeros durante el tiempo de vuelo. En Junio anunciaron que si la iniciativa tenía éxito, no cobrarían nada por los tickets de avión. En la práctica: todos los pasajeros podrían volar gratis.</div><div align="justify"><br />Ryanair es sin duda la línea aérea de mayor éxito de los últimos años. Fundada hace tan sólo 15 años, la compañía empezó especializando su oferta en vuelos baratos, pero ya desde el principio empezó a diversificar su oferta hasta tal punto que hoy en día una quinta parte de sus ingresos anuales provienen de servicios complementarios (alquiler de coches, hoteles, seguro de viaje y ventas realizadas durante los vuelos).</div><div align="justify"><br />El año pasado Ryanair regaló una cuarta parte de todas sus plazas y, según su consejero delegado, si la introducción de juegos por móvil durante los vuelos tiene el éxito que esperan, pronto la línea aérea podría regalar la mitad de sus plazas o incluso el cien por cien.</div><div align="justify"><br />Ryanair ha preparado sus aviones para permitir el uso de teléfonos móvil durante el tiempo de vuelo. La idea es animar a los pasajeros a apostar dinero a través de juegos por móvil o por aparatos blackberry que serán facilitados por miembros de la tripulación a los que no dispongan de aparato propio. Un portavoz de la compañía ha anunciado que también lanzará un sistema de juego por pago en su Página Web.</div><div align="justify"><br />Otras compañías se han mostrado escépticas ante el anuncio de posibles vuelos gratis con Ryanair. Según The Mirror, un portavoz de Easyjet comentó, "si incluso unos cuantos pasajeros están dispuestos a apostar un pago durante su vuelo, pues yo soy chino" y un comunicado de British Airways afirmó que la introducción de juegos y apuestas durante el vuelo estaría en contra de su política pro-familia y rechazaría la posibilidad por este motivo.</div><div align="justify"><br />Así el término "gratis" ha adquirido un peculiar valor publicitario. Las empresas ofertan servicios propios como gratuitos, cuando en realidad es la tecnología y no la compañía la que lo hace posible. Aquí el marketing es vital: quien primero pronuncie la gratuidad más beneficios tendrá.</div><div align="justify"><br /><strong>Ryanair en Cifras</strong></div><div align="justify"><br />La aerolínea irlandesa transportó a 33,36 millones de pasajeros en 2005, lo que supone un incremento del 25,50%. Las ventas por Internet, sin incluir cambios o devoluciones, fueron de un 98% el año pasado, mientras que la media de plazas ocupadas alcanzó el 83%. Esta compañía ha tenido un comportamiento más moderado que EasyJet, de ahí que hoy día haya más expertos que vean un mayor potencial en Ryanair. BNP Paribas, SG o JP Morgan son sólo algunas de las casas de análisis que hace sólo unos días han reafirmado su recomendación de compra sobre esta empresa.</div><div align="justify"><br />Según expone Merrill Lynch en su último informe, del mes de noviembre de 2005, esta compañía tiene todavía un gran potencial en Bolsa. Pese a todo, estos expertos destacan un rasgo que deben tener en cuenta los inversores antes de tomar posiciones: se trata de acciones de riesgo y volatilidad elevada, recomendados, por tanto, para perfiles de inversión agresivos.</div><div align="justify"><br /><strong>¿Qué pasa en Chile?</strong></div><div align="justify"><br />La primera low cost que llegó a Chile fue AirMadrid y ahora con la brasileña GOL la guerra nacional se ha desatado. No por nada LAN ha creado su nuevo Proyecto Láser, una gran apuesta de eficiencia en las rutas short haul (SH) o corto alcance.</div><div align="justify"><br />La competencia cada vez más fuerte de las low cost, sumado a los altos precios del combustible, han hecho que el Proyecto Láser sea “una herramienta que usaremos para optimizar la operación de corto alcance. Creemos que de esta forma podremos ganar la competencia en Argentina, Chile y el Perú y en el mercado regional de Sudamérica”, señala Jorge Vilches, Gerente General LAN Express y líder del proyecto.</div><div align="justify"><br />Hoy el proyecto se encuentra ad portas de su Fase III, que es la etapa de implementación de aquellas iniciativas que buscan mayor eficiencia y competitividad en el terreno SH.</div><div align="justify"><br />Algunas de las decisiones son: mayor penetración de Internet, estimular la demanda por sobre el 40%, simplificar las tarifas, flota única con Airbus 318, 319 y 320; evitar escalas innecesarias, por ejemplo, realizar vuelos más temprano de lo acostumbrado en las mañanas y más tarde en las noches; configuración de cabina flexible, en la que se puedan efectuar adaptaciones, por ejemplo, modificando el número de asientos y agregar business class para las rutas que lo requieran a nivel regional; tener un estándar de catering aumentando las eficiencias, pero manteniendo la buena calidad; aumento gradual del self check in en Argentina, Chile y Perú, etc.</div><div align="justify"><br />Pese a que volar acá todavía no es gratis, LAN ha bajado notablemente sus precios y además se especula que en el 2007 las tarifas de sus vuelos SH se reducirían a la mitad. ¿Ver para creer? Si hay algo claro es que las compañías low cost han marcado un camino que no tiene vuelta atrás.</div><br /><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Hkmk Consultores y Agencias.</span></div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-70249930925778575772007-03-22T09:40:00.000-07:002007-03-22T09:49:13.311-07:00Caso Camper: el Mediterráneo a sus pies<div align="justify"><strong>Camper: Concebir la innovación como un saber hacer, como el espíritu de la marca, como una tradición.</strong><br /><br />Todo el mundo dice que la luz de Mallorca es especial, más luminosa, una evocación continua al mar que rodea la isla. Puede resultar extraño que una empresa tan conocida en el sector del calzado y de la moda en general y que ha conseguido tanta proyección internacional, continúe "aislada" en el campo. Quizá sea la luz o los almendros aunque, en cualquier caso, Camper es atípica en muchos otros aspectos.<br /><br />Camper es una empresa familiar dedicada a la industria del calzado. La empresa se fundó en el 1975, pero sus inicios se remontan 120 años atrás. La facturación el año 2004 fue de 150 millones de euros y el número de trabajadores de 600.<br /><br />"Nos definimos como una empresa mediterránea porque el entorno, el paisaje, la cultura, son determinantes para nosotros", según comenta Jaime Estela, director de marketing de Camper. </div><div align="justify"><br />"Un diseñador que trabaje aquí, a la hora de comer sale a un jardín y almuerza al aire libre, rodeado de árboles o puede ver pasar cerca un rebaño de ovejas con su pastor... esto es muy distinto a las grandes ciudades en las que a las cinco o las seis ya es de noche y para regresar a casa hay que coger el coche y meterse en atascos durante tres o cuatro horas. Todo esto le da personalidad al producto. Si Camper hubiese nacido en Inglaterra no sería lo que es, sería otra cosa", dice Estela.<br /><br />El promotor Llorenç Fluxà, licenciado en empresariales, fundó la empresa Camper, siguiendo la tradición familiar de dedicación al sector. Fluxà es experto en técnicas de marketing y comunicación. Según él la comunicación emocional con el consumidor es fundamental, <strong>“Camper más que una marca es una forma de vida”.</strong> Además, Llorenç Fluxà ha sido el promotor de la creación de un hotel y un restaurante en Barcelona.<br /><br /><strong>La idea</strong> </div><div align="justify"><br />En el año 1982 Camper abrió su primera tienda en Barcelona. La empresa contó con profesionales de las artes gráficas que supieron diseñar una publicidad innovadora e imaginativa.<br />Camper apostó por una línea de diversificación no convencional y decidió experimentar en otras áreas creativas, en el mundo de la hostelería. Siguiendo con su espíritu innovador y pionero, ha creado un nuevo concepto de hotel con Casa Camper y una alternativa sana a la comida Fast Food, con Camper FoodBALL.<br /><br /><strong>De la idea al negocio</strong></div><div align="justify"><br />Situar en una misma calle del barrio del Raval un hotel, un restaurante y una tienda es una nueva concepción de la línea de negocio, manteniendo siempre vivo el espíritu de la marca. Casa Camper y FoodBALL se inauguraron en el 2005 y 2004 respectivamente.</div><div align="justify"><br />La idea del hotel y del restaurante ya había sido planteada algunos años atrás, pero debido al extraordinario crecimiento de la empresa durante la segunda mitad de los noventa estos proyectos no se llevaron a cabo hasta el 2004. Los primeros pasos fueron intentar visualizar estos nuevos productos en base a la filosofía de la marca, y a partir de aquí, intentar crear nuevos conceptos que encajaran con sus valores.<br /><br />El principal reto que tuvo que superar la empresa fue desarrollar estos dos proyectos en un sector que desconocía por completo y dotarlos de coherencia con la filosofía de la empresa. No se llevaron a cabo promociones especiales para publicitar el nuevo hotel y el restaurante, ya que la empresa apuesta por ofrecer el mejor producto y servicio posibles y que la gente lo compruebe por sí misma. Según su filosofía, el boca oreja es la mejor promoción.</div><div align="justify"><br />Casa Camper es un hotel completamente diferente de la oferta hotelera de Barcelona. Diseñada según criterios sostenibles, sus espacios poseen un elevado grado de funcionalidad. A pocos metros de Casa Camper está FoodBALL, el restaurante ecológico de comida rápida, un recinto concebido de forma diferente a cualquier restaurante convencional. <strong>Camper ha utilizado de forma muy inteligente su capacidad de innovar y su estrategia de marketing. Situar estos dos nuevos espacios innovadores en el Raval, el lugar de “moda” de Barcelona, ha convertido su experiencia en un éxito.</strong><br /><br /><strong>Sin medias tintas</strong><br /><br />Diez años después de que se inaugurara la primera tienda propia, Camper desembarca a lo grande en los mercados exteriores, simultáneamente en el Reino Unido, Italia, Francia y Alemania. "Yo creo -comenta el director de Márketing- que Llorenç siempre tuvo la inquietud de salir fuera, lo que pasa es que como buen mallorquín, es una persona que se toma las cosas con mucha tranquilidad y espera el momento oportuno para actuar". A finales de los 80 todavía había que luchar contra esas ideas preconcebidas según las cuales en España no se hacían productos de calidad, pero en 1992 la imagen internacional de España, gracias a las Olimpiadas de Barcelona y a la Exposición Universal de Sevilla, dio un vuelco, recuerda Estela, había que aprovechar el momento. "Ahora te vas a Estados Unidos o a Japón, donde nuestros zapatos están teniendo mucho éxito, y todo lo latino, todo lo español, se lleva. La gente valora el made in Spain". </div><div align="justify"><br />Sin embargo, antes de aventurarse en el extranjero se hicieron algunos sondeos con dos marcas nuevas: Make Up, 100% diseño (los Twins son sus descendientes), y Cartujano, exponente del calzado artesano español, ambos en una gama de precios más alta que Camper. "Se vio que el mercado internacional era difícil -reconoce Estela- pero que en las tiendas multimarca de prestigio había ganas de ver cosas nuevas y que ser español tampoco era tan malo". </div><div align="justify"><br />Con los resultados en la mano, el presidente de la compañía decidió que había que "darle un apretón al tema de producto", es decir, sacar productos mucho más originales, que es el leitmotiv de esta empresa. Este tirón de orejas hizo que Camper diera un salto cualitativo que dejó un poco confuso al consumidor español: "Si Camper iba a 20 km/h se puso a 120 km/h", bromea Jaime.</div><div align="justify"><br />Esto supuso un problema en el sentido de que había tiendas en España que preferían ir a lo seguro. "Esos productos -explica el directivo- no le interesaban, por ejemplo, al cliente francés, que ya tiene sus propios proveedores y que busca una nota de frescura que le permita mantenerse al día". Finalmente, las gamas creadas sobre todo pensando en el exterior han ido calando también en España y hoy en día son el mayor pilar de las ventas. Según Estela, convencido de la existencia de "un consumidor global, con una información y una cultura cada vez más globalizadas", en Camper no se hacen colecciones específicas para cada país, aunque en unos países se vendan mejor unos productos que en otros.</div><div align="justify"> </div><div align="justify">Poco a poco, y mediante una cuidadosa selección de los distribuidores y de los puntos de venta en el extranjero, esta empresa mallorquina se ha ido introduciendo con éxito en unos 25 países, sobre todo, en las grandes ciudades. "Nuestro objetivo es, más que vender zapatos, crear una marca, por eso, para tener una imagen sólida, queremos estar en los centros de decisión: Londres, París, Milán, Nueva York, Tokio, etc. En las grandes ciudades es más fácil que haya consumidores que aprecien lo que Camper ofrece como marca", indica Estela.<br /><br /><strong>Resultados</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />La empresa Camper se ha iniciado en el campo de la hostelería apostando por la diferencia.Actualmente el restaurante FoodBALL atiende a más de 200 personas al día, superando así las expectativas de la empresa.<br />En enero 2006, Camper ha inaugurado en Berlín un nuevo restaurante FoodBALL.Por su parte, la línea de negocio de producción de zapatos vende más de 3 millones de pares de zapatos al año y dispone de más de 3000 puntos de venta en todo el mundo.<br /><br /><strong>Claves del éxito</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br /><strong>Concebir la innovación como un saber hacer, como el espíritu de la marca, como una tradición.</strong> <br /><br /><strong>Dato</strong> </div><div align="justify"><br />Esta marca se encuentra disponible en Chile en la tienda Likuid. Más información en: <a href="http://www.likuid.cl/index.pl?cliente=1090617439">http://www.likuid.cl/index.pl?cliente=1090617439</a></div><br /><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuentes: Ayuntamiento de Barcelona, “Casos de Éxito: Camper” en:<br /></span><a href="http://w3.bcn.es/V42/Home/V42HomeLinkPl/0,3555,83057194_83070514_2,00.html"><span style="font-size:78%;">http://w3.bcn.es/V42/Home/V42HomeLinkPl/0,3555,83057194_83070514_2,00.html</span></a><span style="font-size:78%;">;</span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">El Exportador, en: </span><a href="http://www.el-exportador.com/042000/empresas/huellas.asp"><span style="font-size:78%;">http://www.el-exportador.com/042000/empresas/huellas.asp</span></a></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Edición: Hkmk Consultores</span></div><div align="right"> </div><div align="justify"><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><br /><br /> </div><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-73094865773354680842007-03-22T09:34:00.000-07:002007-03-22T09:40:08.429-07:00Caso BMW: de la idea al resultado<div align="justify"><br /><strong>BMW es la marca más innovadora en su industria, pero hace 10 años no lo era. Esta compañía alemana consiguió desarrollar un sistema para administrar y acelerar la innovación, sin afectar la creatividad.</strong> </div><div align="justify"><br />Sinónimo de calidad, velocidad, seguridad y elegancia, la alemana BMW tiene uno de los sistemas de innovación mejor dispuestos del mundo. Esto es importante porque en esta industria, más que cualquier otra cosa, la innovación es la que permite el crecimiento sostenido. </div><div align="justify"><br />Ahora, los fabricantes de vehículos no se preocupan tanto por temas como producción esbelta del estilo que impuso Toyota, sino por la innovación en masa. "Para conseguir un crecimiento sostenido, los negocios tienen que introducir continuamente nuevos productos, nuevos canales y nuevos servicios. Nuevos mercados también tienen que ser explorados constantemente", dicen David Sutherland, Jochen Hartmann y Markus Seidel en un estudio sobre el caso de innovación de BMW. </div><div align="justify"><br />Uno de los puntos más destacados de la gestión de innovación en esta empresa es su velocidad para incorporar nuevos componentes y nuevas tecnologías en sus vehículos. En 1996, la <strong>junta de estrategia de innovación </strong>de la compañía se propuso reducir el tiempo de salida al mercado de sus innovaciones de 60 a 30 meses. Esto implicó un cambio enorme en sus procesos de decisión. </div><div align="justify"><br />"BMW hizo de la innovación una parte sistemática de su proceso de desarrollo con recursos, responsabilidades y un sistema de gobierno corporativo para facilitar el proceso de decisión", explican Sutherland y sus colegas.<strong> Todos los empleados son responsables por la innovación y tienen como parte de su trabajo la tarea de encontrar oportunidades para introducir nuevos equipos o tecnologías. </strong></div><div align="justify"><br />Las ideas en esa fase inicial son casi una propuesta de negocios que ya debe tener claridad sobre su valor y su riesgo. Esto garantiza que los recursos se concentren en los proyectos con el mejor retorno. </div><div align="justify"><br />Las ideas llegan de varios sitios. Conformaron un centro de administración de la innovación en Munich y 'satélites de innovación' en muchos lugares del mundo. Los satélites en Palo Alto, Tokio y Park Ridge (Nueva Jersey) les permiten entender las oportunidades del mercado "participando en ellas y no simplemente revisando las investigaciones de mercado", dice Sutherland. También reciben propuestas de sus proveedores y de otras empresas que se conectan por una página de internet, en lo que llaman la Agencia Virtual de Innovación. </div><div align="justify"><br />Construyeron además un proceso explícito de filtro para seleccionar las mejores propuestas. Estas se pulen y se implantan en 6 'campos de innovación', que se enfocan en alguna necesidad específica de los clientes (dinámica de experiencia; comodidad y servicio; seguridad; vehículos experimentales; estética y valor; y ambiente). Cada campo tiene un gerente de tiempo completo y se ata al resto de la compañía por medio de la junta de estrategia de innovación, compuesta por miembros de la junta de BMW, estrategas corporativos y gerentes de innovación. </div><div align="justify"><br />En 10 años, este sistema de prospectar las innovaciones y de administrarlas para incorporarlas en los vehículos en tiempos reducidos, convirtió a la empresa bávara en la más innovadora de su industria. </div><div align="justify"><br />Wolfgang Christl es el responsable de estructura y planificación logística de BMW. El "padrino" del sistema de innovación en BMW señala que anticipa las necesidades de sus clientes realizando estudios de largo plazo sobre los desarrollos en sus mercados objetivos, "luego hay otra discusión interna y creo que este es uno de los factores críticos. La identificación de la administración con el producto nos permite llegar a productos destinados a grupos con actitudes de conducción muy específicas. Esta conciencia está incorporada en nuestra gerencia y es apoyada por las actividades de investigación y estudios. </div><div align="justify"><br /><strong>Normalmente no se le puede preguntar al cliente qué quiere, sino que se le debe entregar un producto convincente</strong>. Por eso, hacemos muchas presentaciones. Se les muestran las novedades a los clientes y se observa su reacción. Nuestro personal de distribución y el de mercadeo ven si se ajusta o no en pruebas de conducción del vehículo. Evalúan si el mercado está preparado para pagar por alguna funcionalidad o producto y con esto saben si es la manera correcta de seguir y se comprometen a vender el producto". </div><div align="justify"><br />Es así como BMW lleva sus ideas a resultados y concretamente en los diferentes spots de la campaña: "¿Te gusta conducir?" el camino creativo utilizado es la Demostración, pero no la demostración explícita de las ventajas racionales del producto, sino la prueba visual de la satisfacción que produce conducir un BMW. </div><div align="justify"><br />BMW utiliza la vía emocional para relacionar disfrute con seguridad que se convierten de este modo en sinónimos para el espectador y lo motivan haciendo que adopte una actitud favorable hacia la marca. </div><div align="justify"><br />Únicamente se puede disfrutar de algo si se está tranquilo y la tranquilidad dentro de un automóvil está emparentada con la seguridad. Así pues, es una demostración de lo que se siente utilizando el producto, que hace que el espectador lo asocie a características del producto como seguridad, calidad, buena ingeniería, durabilidad y comodidad, entre otros. </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuentes: </span><a href="http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=28672"><span style="font-size:78%;">http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=28672</span></a><span style="font-size:78%;">. </span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Obradors Barba, Matilde. Técnicas de Ideación Publicitaria, documento en línea: </span><a href="http://www.upf.edu/bolonya/butlletins/2006/maig/obradors.pdf"><span style="font-size:78%;">www.upf.edu/bolonya/butlletins/2006/maig/obradors.pdf</span></a><span style="font-size:78%;">.</span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Edición: Hkmk Consultores, Chile, 06-11-2006.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-4111471138720075512007-03-22T09:29:00.000-07:002007-03-22T09:34:11.510-07:00El caso Virgin Group<div align="justify"><br />Famoso por sus impactantes estrategias publicitarias, el líder del Virgin Group es el responsable del éxito de una empresa orientada a los desafíos. </div><div align="justify"><br />Durante toda su vida, Richard Branson (48), presidente del grupo Virgin, con sede en Londres, ha manifestado desprecio por la sabiduría convencional en el mundo de los negocios. Posee un conglomerado con ingresos anuales de US$ 3.500 millones, y una de las marcas más poderosas y reconocidas en el mundo. Bajo el paraguas de la siempre presente marca Virgin. </div><div align="justify"><br />Branson se aventuró a una infinidad de negocios –desde preservativos a trajes de novia, y desde empresas de líneas aéreas a servicios financieros- , y fue apoderándose de gigantes bien arraigados, a los que arrebató buena parte de participación de mercado. </div><div align="justify"><br />Constantemente, el extravagante e irreverente Branson atacó los principios establecidos, especialmente en Gran Bretaña, y desplegó un manejo de la publicidad y una habilidad para convertir cada movimiento en un espectáculo, que le permitieron a su ocupar un estimable lugar en el mercado. Durante gran parte de los últimos 30 años ha sido uno de los británicos más admirados, y su fama aumenta día a día en el mundo. Branson adora los grandes desafíos.<br />Lo que otros consideran imposible, para él es una oportunidad de negocios. ¿Quién más se hubiera atrevido a colocar el vibrante rótulo de Virgin en el desmantelado servicio ferroviario británico con la esperanza de convertirlo en un negocio rentable? </div><div align="justify"><br />Durante toda su carrera, asumió inteligentemente el rol de David, luchando contra Goliat de la talla de British Airways, EMI Music y Coca-Cola. El propósito: no transformarse en el más grande, sino en el mejor, convencido de que hay alto potencial de ganancias en los pequeños nichos de los grandes mercados. </div><div align="justify"><br />Su "marca registrada" son las extravagantes estrategias publicitarias a las que recurre. Es capaz de cualquier cosa para promocionar la marca Virgin: conducir un tanque de guerra por la Quinta Avenida en Nueva York para lanzar la Virgin Cola en los Estados Unidos, arriesgar su vida en un viaje en globo, o protagonizar a la víctima de un accidente en la serie Baywatch. </div><div align="justify"><br /><strong>Evolución personal</strong> </div><div align="justify"><br />Branson no acabó sus estudios. De hecho, se confiesa como un mal estudiante, quizás debido a su dislexia. Pero a esa pequeña discapacidad le achaca también su afán de superación, demostrado en otros ámbitos. </div><div align="justify"><br />Su primer negocio, a los 15 años, consistió en la edición de una revista. Ni corto ni perezoso, utilizaba la cabina de su escuela para vender publicidad con todo el descaro, consiguiendo fondos suficientes para financiar su revista. </div><div align="justify"><br />Su motivación no fue nunca ser un hombre de negocios, o un emprendedor. Quería, simplemente, crear algo que le interesara profundamente y de lo que sentirse orgulloso. Los negocios vinieron como consecuencia de ello. </div><div align="justify"><br />Paralelamente a la edición de la revista, creó un grupo de apoyo para dar respuestas a los estudiantes que escribían a su revista pidiendo consejo y ayuda por distintos motivos. Dicho centro sigue funcionando. Cree que si se hace dinero con un negocio, es justo tener iniciativas que devuelvan parte de los beneficios a quienes lo originaron. </div><div align="justify"><br />Su siguiente negocio fue una pequeña tienda de discos a la que llamaron "Virgin Records"<br />Tubular Bells, de Mike Oldfield, fue el primer disco que editaron. La música de Oldfield, por aquel entonces apenas un muchacho, había sido rechazada por otras discográficas (alegando principalmente que su estilo musical, sin letra, no tendría éxito). En Virgin pensaron que sería una buena idea producirlo, porque sonaba bien. Fue un auténtico pelotazo. </div><div align="justify"><br />Branson nunca ha considerado "haber llegado a la cima". El éxito del disco de Oldfield, y los ingresos que generó, no le sirvieron para relajarse sino que, al contrario, vieron en ello una oportunidad para reinvertir y lanzarse a nuevas aventuras. </div><div align="justify"><br />Una de sus últimas iniciativas es Virgin Unite, una organización de beneficencia orientada a resolver problemas. Cree que una visión de negocio puede ayudar a solventar grandes problemas humanitarios, como la malaria en África. </div><div align="justify"><br /><strong>Su Visión de los Negocios</strong> </div><div align="justify"><br />Durante los primeros años de un negocio, la única palabra que importa es "sobrevivir", conseguir fondos para pagar las facturas mes a mes. Hay una línea muy delgada que separa el éxito del fracaso. </div><div align="justify"><br />La vida es un largo proceso de aprendizaje. A Branson, a pesar de su falta de estudios, le entusiasma empaparse de cada nueva materia que se cruza en su camino. Antes de decidir transformar algo en un negocio, se involucra en su conocimiento, investigando el sector, los factores competitivos... </div><div align="justify"><br />La vida y los negocios es todo uno. La mayoría de las personas están continuamente en contacto con negocios, estés donde estés, en un hospital, una tienda o un avión. "Business is life". </div><div align="justify"><br />Los mejores siempre sobreviven. Cuando pasa el tiempo, sobreviven aquellas empresas que mejores experiencias proporcionan a los clientes. Por lo tanto, a veces hay que olvidarse de la contabilidad y no empeorar la experiencia de los clientes por un beneficio adicional. </div><div align="justify"><br />Sus empresas son rentables. Sin embargo, esa no es su motivación. Es una condición necesaria, puesto que sirve para pagar facturas y nóminas, pero lo que le interesa y le motiva es crear empresas de las que sentirse orgulloso. Cree que la rentabilidad viene como consecuencia de ello.<br /><strong>La Gestión de una Marca</strong> </div><div align="justify"><br />Construir una marca es una labor de constancia. Tu marca es tan buena como buenos sean tus productos y servicios. Se crea una buena marca si las personas tienen buenas experiencias usando tus productos. Las marcas son una cuestión de confianza. </div><div align="justify"><br />Branson siempre se ha usado a sí mismo como embajador de su marca. Cuando empezaron, eran una compañía muy pequeña en un entorno de grandes empresas. Según sus palabras, "tenía que poner Virgin en el mapa". Y para ello, tenía que hacer cosas que le garantizaran la atención de la gente, las portadas, y no una nota en páginas interiores. </div><div align="justify"><br /><strong>La Gestión de las Personas</strong></div><div align="justify"><br />Considera que el factor más importante que debe demostrar un candidato a formar parte de sus empresas es que se preocupe por las personas. Cree que las compañías que cuidan a su gente son las que luego obtienen buenos resultados. Porque las empresas no son más que personas, ya que son ellas las que marcan la diferencia a la hora de generar buenas experiencias a los clientes. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Si la gente está orgullosa de su empresa, orgullosa de su producto y se sienten bien cuidados, todo lo harán con una sonrisa. Cuidar a las personas es más importante aún que cuidar a los clientes, porque si cuidas a las personas, ellas cuidarán de los clientes. </div><div align="justify"><br />Anualmente, organiza una fiesta para sus empleados y sus familias. Casi 70.000 personas se juntan a lo largo de 6 días. Branson cree que su misión es crear un entorno agradable para las personas, que la política de "fire and hire" (alta rotación) dificulta la consecución de sus objetivos. </div><div align="justify"><br />Branson anima a sus empleados, y también a sus clientes, a que se dirijan a él personalmente. Contesta a diario 50 cartas de empleados. De esta forma, mantiene un conocimiento directo de la situación real dentro de sus empresas y de la experiencia de sus clientes. </div><div align="justify"><br /><strong>La Gestión de los Clientes</strong> </div><div align="justify"><br />El contacto con el cliente es, para Branson, fundamental ya que da un conocimiento del negocio que no se puede tener, de ninguna forma, sentado tras una mesa. Por lo tanto, dedica la mayor parte de su tiempo experimentando por sí sus negocios, y compartiendo con sus clientes sus opiniones. </div><div align="justify"><br />Por ejemplo, cuando viaja en sus aviones, saluda personalmente a todos los pasajeros. Es de esta forma como puede estar atento a los detalles, y considera que ese detallismo es lo que hace que una empresa sea excepcional. Todos los pasajeros de primera clase en sus aviones, y una selección de los de clase turista, reciben una carta firmada por él en la que se les anima a ponerse en contacto directo con él. Luego se encarga de responder personalmente a dichas cartas. A pesar del trabajo que eso supone. </div><div align="justify"><br /><strong>Su Visión de un Nuevo Negocio</strong> </div><div align="justify"><br />Su estrategia de entrada en un nuevo negocio se basa en aprovechar los descuidos de las grandes empresas de dicho sector. Si hay dos o tres grandes empresas, obteniendo grandes beneficios a costa de sus clientes, hay un hueco de mercado para una propuesta de valor distinta.<br />Una empresa cotizada está demasiado constreñida por las expectativas del mercado, las opiniones de los analistas, etc. Para Branson, mantener la propiedad de sus empresas es esencial para tomar las decisiones basándose no solo en las finanzas, sino más bien en la experiencia para los clientes. Considera que este es el secreto de la supervivencia a largo plazo de las empresas.<br />Delegar es fundamental cuando el negocio crece. Para ello, segrega sus empresas cuando éstas tienen un tamaño determinado, y pone al frente de ellas a directivos a quienes da participación en el accionariado. Les da total libertad para la gestión, para cometer errores y para tener aciertos. Su misión como matriz es, fundamentalmente, establecer criterios generales y dar apoyo financiero en los casos en los que se necesiten. </div><div align="justify"><br />Es importante, cuando se inicia un negocio, definir un "plan B" que asegure una salida digna en caso de que no vaya bien. Por ejemplo, cuando inició la aventura de Virgin Atlantic (la compañía aérea), firmó con Boeing un pacto de recompra de sus aviones, de forma que se aseguraba recuperar parte de la inversión si las cosas no iban bien. En este caso, no le hizo falta usar este pacto. </div><div align="justify"><br /><strong>Ser Emprendedor</strong> </div><div align="justify"><br />Branson no recomienda que se siga su ejemplo de no terminar los estudios, ya que muchas aventuras de emprendedores acaban fracasando y es bueno tener una segunda oportunidad. Sin embargo, reflexiona sobre el peligro de que la gente, una vez finalizados sus estudios, se haya vuelto demasiados conservadores: pareja, planes de hipoteca, hijos... son elementos que dificultan la toma de riesgos. De hecho, la mayoría de los emprendedores de éxito en Gran Bretaña no terminaron sus estudios, siendo muy pocos los que finalizaron su formación académica.</div><div align="justify"><br />Ser emprendedor es ser amante del riesgo, es asumir que las cosas saldrán mal, es saber que posiblemente te arruines una o varias veces en el camino. </div><br /><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Consultor Anónimo</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-40401700745605902962007-03-22T09:23:00.000-07:002007-03-22T09:29:49.862-07:00Innovación de Gestión (Parte 3 de 3)<div align="justify"><br /><br /><strong>C. Desmantele sus ortodoxias de gestión</strong> </div><div align="justify"><br />Para apreciar plenamente el poder de un nuevo principio de gestión, usted debe soltar las ataduras que el precedente tiene sobre su imaginación. Aunque parte de lo que usted cree puede ser una verdad científica, mucho no lo es. Por doloroso que sea admitirlo, gran parte de lo que pasa por sabiduría de gestión es dogma incontestado, disfrazado de verdad incuestionable. </div><div align="justify"><br />¿Cómo se descubre la ortodoxia de gestión? Reúna a un grupo de colegas y pregúnteles qué es lo que creen respecto a algún aspecto crucial de la gestión, como el cambio, el liderazgo o el compromiso de los empleados. Una vez expuestas las creencias de todos, identifique aquellas que se tienen en común (más herramientas para identificar y cuestionar la ortodoxia de gestión pueden encontrarse en hamelfeo6.hbr.org). Por ejemplo, si el tema fuera el cambio estratégico, usted podría descubrir que la mayoría de sus colegas cree que: </div><div align="justify"><br /> El cambio debe comenzar desde la cúpula;<br /> Hace falta un líder fuerte para cambiar una empresa grande;<br /> Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara;<br /> La gente está en su mayoría contra el cambio;<br /> En cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perdedores;<br /> Se debe hacer que el cambio sea seguro para las personas;<br /> Las organizaciones sólo pueden lidiar con una cierta cantidad de cambios. </div><div align="justify"><br />Empíricamente, estas creencias parecen suficientemente ciertas, pero como innovador de gestión usted debe ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que eternamente cierto. Sí, las grandes iniciativas de cambio, como el programa Seis Sigma de GE, generalmente requieren del apoyo de un CEO apasionado. Sí, los cambios radicales de dirección estratégica, como la adopción por parte de Kodak de todo lo digital, usualmente son precipitados por una caída de las ganancias. Y sí, casi todas las historias de renovación corporativa son una epopeya de transformación donde el nuevo CEO hace el papel de salvador corporativo. </div><div align="justify"><br />¿Pero es ésta la única forma en que el mundo puede funcionar? ¿Por qué, debería preguntarse usted, hace falta una crisis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razón de que, en la mayoría de las empresas, unos cuantos altos ejecutivos tienen la primera y la última palabra respecto de cambios en la dirección estratégica. Por lo tanto, un equipo ejecutivo atado a la tradición, no dispuesto a renunciar a las certidumbres del pasado, puede mantener como rehén a la capacidad de toda organización para abrazar el futuro. Y si bien es cierto que usualmente se requiere una crisis para motivar un cambio profundo, ésa no es una ley de la naturaleza; es meramente el producto de una distribución desequilibrada del poder político. </div><div align="justify"><br />Como innovador de gestión, usted debe someter cada creencia sobre gestión a dos preguntas. Primero, ¿es la creencia perjudicial para la meta final que usted tratando de alcanzar? Segundo, ¿puede usted imaginar una alternativa a la realidad reflejada por la creencTome por ejemplo el supuesto típico de que el CEO es el responsable de fijar la estrategia. Si bien éste parece un punto de vista razonable, puede llevar a los empleados a creer que no pueden hacer mucho por influenciar la dirección estratégica de su empresa o reformular su modelo de negocios; que ellos son los ejecutores, y no los creadores, de la estrategia. Pero si la meta es acelerar el ritmo de la renovación estratégica o comprometer plenamente la imaginación y la pasión de cada empleado, en el mejor de los casos una visión de la formulación estratégica centrada en el CEO no es útil, y en el peor resulta peligrosa. </div><div align="justify"><br />¿Existe una razón para creer que podemos cuestionar esta arraigada ortodoxia? Desde luego. Mire el caso de Google. Su equipo de altos ejecutivos no gasta mucho tiempo tratando de concebir grandes estrategias. Más bien, se ocupa de crear un ambiente que genere muchos "Googlitos": pequeños proyectos desde la base que un día puedan convertirse en valiosos nuevos productos y servicios. Google busca reclutas que tengan pasatiempos inusuales e interesantes no convencionales – personas que no teman desafiar la sabiduría convencional – y, una vez que los contrata, los incentiva a destinar hasta 20% de su tiempo trabajando en cualquier cosa que sientan que beneficiará a los usuarios y anunciantes de Google. La empresa organiza gran parte de su fuerza laboral en pequeños equipos enfocados en proyectos con sólo un mínimo de supervisión (¡un ejecutivo de Google ha dicho tener 160 subordinados directos!), pero con mucha comunicación lateral y competencia interna. Sus desarrolladores publican sus invenciones más prometedoras en el sitio web de Google Labs, lo que brinda a los usuarios más aventureros la posibilidad de evaluar nuevos conceptos. </div><div align="justify"><br />Pocas empresas han trabajado en forma tan sistemática como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad por la visión convencional del CEO como estratega principal es sólo eso: una convención. No es totalmente errónea, pero está muy lejos de ser enteramente correcta. Y cuando usted analiza otras máximas de gestión bajo la brillante luz del examen crítico, probablemente descubra que muchas son igualmente triviales. Al desplomarse las viejas certezas, aumenta el espacio para la innovación de gestión. </div><div align="justify"><br /><strong>D. Explote el poder de la analogía</strong> </div><div align="justify"><br />Liderazgo servicial. El poder de la diversidad. Equipos autoorganizados. Éstas son nociones recién inventadas, ¿no es así? Falso. Cada una de estas importantes ideas de gestión fue adelantada en los escritos de Mary Parker Follett, una innovadora de gestión cuya vida estuvo enmarcada por la Guerra Civil estadounidense y la Gran Depresión. Considere algunos de los avanzados principios en su libro la experiencia creativa, publicado originalmente en 1924:<br /> El liderazgo no se define por el ejercicio del poder sino por la capacidad de aumentar el sentido de poder entre los que son dirigidos. La tarea más esencial del líder es crear más líderes.<br /> La toma de decisiones antagónica, donde se gana o se pierde, debilita a todos los involucrados. Las situaciones conflictivas se resuelven mejor no imponiendo un solo punto de vista a expensas de todos los demás, sino esforzándose por una solución más elevada que integre las diversas perspectivas de todos los grupos relevantes.<br /> Una organización grande es una serie de comunidades locales. El crecimiento individual e institucional se maximiza cuando esas comunidades se autogobiernan.<br /><br />Las heterodoxas ideas de Follett no provinieron de un estudio de la mejor práctica industrial; son el resultado de su experiencia estableciendo y dirigiendo asociaciones comunitarias con sede en Boston. Investida de poca autoridad formal y enfrentada al desafío de fusionar los intereses contrapuestos de varios grupos rebeldes, Follett desarrolló un conjunto de creencias sobre gestión que diferían marcadamente de las que predominaban en la época. Como a menudo ocurre con la innovación, una posición ventajosa única generó ideas originales. </div><div align="justify"><br />Si su objetivo es liberarse de la camisa de fuerza del pensamiento de gestión convencional, es útil estudiar las prácticas de organizaciones que son decididamente no convencionales. Si profundiza un poco, usted puede descubrir una serie de exóticas formas de vida organizacional que no se parecen en nada a los habituales decanos de las mejores prácticas. Imagine, por ejemplo, una organización con más de 2 millones de miembros y sólo un criterio para incorporarse a ella: querer entrar. Virtualmente no tiene jerarquía, pero abarca todo el globo. Su sede mundial tiene menos de 10 empleados. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Los líderes locales son electos, no nombrados. No hay planes ni presupuestos. Existe una misión corporativa pero no una estrategia detallada ni planes operativos. Sin embargo, esta organización entrega un complejo servicio a millones de personas y ha prosperado durante más de 60 años. ¿Cuál es? Alcohólicos Anónimos. AA comprende a miles de pequeños grupos autoorganizados. Dos simples mandatos inspiran a sus miembros: "Alcanzar la sobriedad" y "Ayudar a otros". La cohesión organizacional proviene de la adhesión al programa de los 12 pasos y de la observancia de las 12 tradiciones resumidas en los principios operativos del grupo. Puede que AA exista desde hace décadas, pero todavía está a la vanguardia de la gestión. </div><div align="justify"><br />¿Hasta dónde puede usted llevar la autonomía y la autodirección en su empresa? ¿Existe algún conjunto de reglas simples que puedan simultáneamente liberar la iniciativa local y proporcionar foco y disciplina? ¿Hay alguna meta meritoria que pueda estimular el voluntariado? </div><div align="justify"><br />El ejemplo del Banco Grameen en Bangladesh es otro estímulo para el pensamiento inventivo de gestión. La misión del banco es convertir a los más pobres entre los pobres en emprendedores. Con este fin, entrega micropréstamos a grupos de cinco personas sin garantía prendaria y con poco papeleo. Los prestatarios usan los fondos para empezar pequeñas empresas tales como elaboración de canastas tejidas, bordado, servicios de transporte y crianza de aves de corral. El banco concede 95% de sus préstamos a mujeres, quienes han demostrado ser deudoras confiables y astutas empresarias. El microcrédito da a estas mujeres la posibilidad de aumentar el bienestar de sus familias y su posición social. Hasta 2004, el Banco Grameen había otorgado fondos a más de 4 millones de prestatarios. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">¿No es un poco extraño que una mujer desesperadamente pobre en un país en desarrollo tuviera menos dificultad para obtener capital y financiar un proyecto que un empleado de primer nivel de su empresa? Si el Banco Grameen puede hacer millones de préstamos sin garantía a personas sin historial bancario, ¿no debería su empresa buscar una forma de financiar los proyectos que vislumbran sus empleados comunes? ¡Ésa sí sería una innovación de gestión! </div><div align="justify"><br />Una última analogía: mientras escribo esto, William Hill, uno de los principales corredores de apuestas del Reino Unido, está ofreciendo probabilidades de 3,5/1 contra Tiger Woods en el torneo Masters de golf de 2006. Es decir, se estima que Tiger Woods tiene tres y media más probabilidades de perder que de ganar. Las probabilidades para Phil Mickelson son bastante peores con 10/1, mientras que las de Sergio García están en 26/1. Las probabilidades se estiman con base en dos tipos de datos: el juicio experto de los compiladores de probabilidades y la opinión colectiva de los apostadores fanáticos que hacen sus apuestas. Habiendo establecido un precio inicial para un resultado particular, los corredores de apuestas ajustan las probabilidades con el tiempo, conforme las personas hacen más apuestan y la sabiduría de la multitud se vuelve más evidente. </div><div align="justify"><br />¿Cuál es la lección para los aspirantes a innovadores de gestión? Diariamente, las empresas apuestan millones de dólares en iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas campañas publicitarias, nuevas fábricas, grandes fusiones, y así sucesivamente. La historia sugiere que muchos proyectos no obtendrán los retornos esperados ¿Hay un modo de protegerse contra la arrogancia y el optimismo que con tanta frecuencia inflan las expectativas de inversión? </div><div align="justify"><br />Una posible solución sería crear un mercado para el buen juicio, que aprovecha la sabiduría de una amplia muestra de empleados para fijar las probabilidades de los retornos previstos de un proyecto. Un ejecutivo patrocinador podría fijar las probabilidades iniciales de que un proyecto logre una determinada tasa de retorno durante un periodo específico. Digamos que esas probabilidades se fijan en 5/1 a favor, lo que significa que el patrocinador cree que hay una posibilidad de 5 a 1 de que el proyecto genere el retorno previsto. Los empleados podrían entonces apostar a favor o en contra de ese resultado. Si muchos más empleados apuestan en contra del proyecto que a favor, el patrocinador tendría que reajustar las probabilidades. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Aunque un CEO podría de todas formas respaldar un proyecto con pocas probabilidades de éxito, la transparencia del proceso reduciría la posibilidad de que las decisiones de inversión sean excesivamente influidas por el poder o la persuasión personal del patrocinador. ¿Quién habría pensado que los corredores de apuestas podrían inspirar la innovación de gestión? Su desafío es buscar analogías igualmente improbables que sugieran nuevas formas de abordar problemas difíciles de gestión. </div><div align="justify"><br /><strong>PONER MANOS A LA OBRA</strong> </div><div align="justify"><br />¡Muy bien, usted está inspirado! Ya tiene algunas magníficas ideas de innovación de gestión. Para hacer realidad sus teorías y derribar cualquier precedente, usted debe entender exactamente como los actuales procesos de gestión de su empresa exacerban ese gran problema que usted espera resolver. Empiece por responder las siguientes preguntas para cada proceso relevante de gestión: </div><div align="justify"><br />• ¿Quién es responsable del proceso?<br />• ¿Quién tiene el poder de cambiarlo?<br />• ¿Cuáles son los objetivos del proceso?<br />• ¿Cuáles son los indicadores de éxito?<br />• ¿Quiénes son los clientes de este proceso?<br />• ¿Quién participa en él?<br />• ¿Cuáles son los datos o información para este proceso?<br />• ¿Qué herramientas analíticas se utilizan?<br />• ¿Qué acontecimientos e hitos impulsan este proceso?<br />• ¿Qué tipo de decisiones genera este proceso?<br />• ¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones?<br />• ¿Cómo se comunican las decisiones y a quien?<br />• ¿Como se vincula este proceso con otros sistemas de gestión? </div><div align="justify"><br />Tras documentar los detalles de cada proceso, reúna una muestra representativa de interesados tales como el responsable del proceso, los participantes regulares y cualquier otra persona que pudiera tener un punto de vista relevante. Pídales que evalúen el proceso en términos de sus impactos sobre el desafío de gestión que usted está tratando de abordar. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Por ejemplo, si la meta es acelerar el ritmo de renovación estratégica de su empresa, usted podría concluir que el actual proceso de aprobación de capital demanda un grado irracionalmente alto de certeza respecto a retornos futuros, aun cuando la inversión inicial sea muy pequeña. Esto frustra la reasignación flexible de recursos hacia nuevas oportunidades. Usted podría descubrir que el proceso de planificación estratégica de su empresa es elitista, por cuanto entrega una participación desproporcionada a los altos ejecutivos en desmedro de las nuevas ideas de empleados en la línea del frente. Esto limita severamente la variedad de opciones estratégicas que su empresa considera. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Quizás el proceso de contratación valora en exceso la competencia técnica y la experiencia en la industria, en comparación con el pensamiento lateral y la creatividad. Otros procesos de recursos humanos podrían estar demasiado enfocados en garantizar el cumplimiento y no lo suficiente en liberar la iniciativa de los empleados. ¿El resultado neto? Su empresa esta obteniendo un mísero retorno sobre su inversión en capital humano una evaluación profunda y sistemática de los procesos de gestión de su empresa revelará oportunidades para reinventarlos de maneras que fomenten sus objetivos más ambiciosos. </div><div align="justify"><br />Desde luego, es improbable que usted obtenga permiso para reinventar un proceso central de gestión en un solo intento, por perjudicial que éste pueda ser. Al igual que el renombrado Psicólogo social Elton Mayo, quien hace unos 80 años realizó experimentos sobre comportamiento humano en la fabrica Hawthorne de Western Electric Company, usted deberá diseñar pruebas de bajo riesgo que le permitan experimentar con sus innovaciones de gestión sin perturbar a toda la organización. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Esto podría significar diseñar una simulación, donde usted pueda hacer pasar un problema estratégico crucial a través de un novedoso proceso de toma de decisiones para ver si produce una decisión diferente. Podría significar ejecutar un nuevo proceso de gestión en forma paralela con el proceso antiguo por algún tiempo. Quizás usted quiera publicar su innovación en un sitio web interno e invitar a personas de toda la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes de ponerlas en prácticas. La meta es crear una cartera de audaces experimentos de gestión que tenga el poder de elevar el desempeño de su empresa cada vez más arriba que el de sus competidores. </div><div align="justify"><br />La mayoría de las organizaciones alrededor del mundo han sido construidas sobre la base del mismo puñado de principios de gestión probados a lo largo del tiempo. Debido a ello, difícilmente sorprende que procesos centrales de gestión tales como el presupuesto de capital, la planificación estratégica y el desarrollo de liderazgo sólo varíen levemente entre una empresa y otra. </div><div align="justify"><br />Aunque a veces tachamos de "dinosaurios" a las empresas con un desempeño crónicamente deficiente, la verdad es que todas las organizaciones tienen algún porcentaje de ADN de dinosaurios latente en sus procesos y prácticas de gestión. En la biosfera corporativa, existen dinosaurios pequeños y dinosaurios grandes, infantes traviesos y ancianos tambaleantes. Pero ninguna empresa puede escapar del hecho de que, con cada año que pasa el presente se vuelve una guía menos confiable para el futuro. Aunque hay mucho en el actual genoma de gestión que indudablemente será valioso en los años venideros, también hay mucho que deberá cambiar. </div><div align="justify"><br />Hasta ahora la gestión en el siglo 21 no difiere mucho de la gestión del siglo 20. Y ahí yace la oportunidad. Usted puede esperar a que un competidor tropiece con el próximo gran avance de gestión, o puede convertirse ahora mismo en un innovador de gestión. En un mundo repleto de nuevos desafíos de gestión, usted deberá tener aún más inventiva y estar menos atado a la tradición que todos los pioneros de gestión que vinieron antes que usted. Si tiene éxito su legado de innovación de gestión será tanto o más ilustre que el de ellos. </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Artículo de Hamel, Gary. "Innovación de Gestión", </span><em><span style="font-size:78%;">Harvard Business Review.</span> </em></div><em></em><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-55166257976187369722007-03-22T09:12:00.000-07:002007-03-22T09:23:16.795-07:00Innovación de Gestión (Parte 2 de 3)<div align="justify"><br /><strong>CÓMO CONVERTIRSE EN UN INNOVADOR DE GESTIÓN</strong> </div><div align="justify"><br />Aún no he conocido a un alto ejecutivo que afirme que su empresa tiene un proceso encomiable para la innovación de gestión. Lo que parece faltar es una metodología práctica. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas verdaderamente novedosas. </div><div align="justify"><br />Si bien no existe una formula automática para la innovación, es posible aumentar las probabilidades de un momento "¡Eureka!" al reunir los ingredientes correctos. Algunos de los componentes son: </div><div align="justify"><br /> Un problema fascinante que demande nuevas ideas;<br /> Principios o paradigmas novedosos que tengan el poder de arrojar la luz sobre nuevos enfoques;<br /> Un cuidadoso desmantelamiento de las convenciones y dogmas que restringen el pensamiento creativo;<br /> Ejemplos y analogías que ayuden a redefinir lo que es posible.<br /></div><div align="justify">Problemas formidables. Nuevos principios. Pensamientos heterodoxos. Sabiduría periférica. Estos multiplicadores de la creatividad humana son tan centrales para la innovación. Si usted desea convertir a su empresa en una perpetua innovadora de gestión, así es como puede empezar. </div><div align="justify"><br /><strong>LOS ELEMENTOS DE LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN</strong> </div><div align="justify"><br />En la mayoría de la empresas, la innovación de gestión es incremental y ad-hoc. Un proceso sistemático para producir grandes avances de gestión debe incluir: </div><div align="justify"><br />A. Un Compromiso con un gran problema de gestión<br />B. Principios novedosos que iluminen nuevos enfoques<br />C. Un Desmantelamiento de la ortodoxia de gestión<br />D. Analogías de organizaciones atípicas que redefinan lo que es posible<br /><br /><strong>A. Comprométase con un gran problema</strong> </div><div align="justify"><br />Cuanto mayor es el problema, mayor es la oportunidad de innovación. Aunque los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeños nunca lo hacen. </div><div align="justify"><br />Hace casi 80 años, GM invento la estructura de organización divisional como respuesta a un problema en apariencia inabordable: cómo ordenar la desbordante familia de empresas que había reunido William C. Durant, el primer presidente de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont quien asumió el puesto en 1920, pidió a un de sus altos ejecutivos, Alfred P. Sloan Jr., que le ayudara a simplificar el disfuncional imperio de GM. La solución de Sloan: establecer un comité ejecutivo central encargado de fijar políticas y ejercer control financiero, y establecer divisiones operativas organizadas por marcas y productos, con responsabilidad sobre las operaciones diarias. Gracias a esta innovación de gestión, GM pudo sacar ventaja de su alcance y escala. En 1931, con Sloan al timón, GM finalmente supero a Ford y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles en el mundo. </div><div align="justify"><br />Se requiere fortaleza y perseverancia, así como imaginación, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son más abundantes cuando un problema no sólo es importante, sino también inspirador. Frederick Winslow Taylor, posiblemente el innovador de gestión más importante del siglo 20, usualmente es presentado como un ingeniero practico, empeñado en mecanizar el trabajo y exigir a los empleados al máximo. Tal vez haya sido estricto, pero su inquebrantable devoción por la eficiencia provenía de su convicción de que era inmoral desperdiciar una hora de trabajo humano cuando se podía rediseñar una tarea para ser realizada con menos esfuerzo. </div><div align="justify"><br />Esa pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo humano brilla en la introducción de Taylor a su obra de 1911, Principios de la gestión científica: "Podemos ver y sentir el desperdicio de las cosas materiales. Sin embargo, los movimientos humanos torpes, ineficientes y mal dirigidos no dejan nada visible o tangible tras de si. Para apreciarlos se requiere un acto de la memoria, un esfuerzo de la imaginación. Y por esta razón, aun cuando nuestra pérdida diaria derivada de esta fuente es mayor que la derivada de nuestro desperdicio de cosas materiales, una nos ha estremecido profundamente, mientras que la otra sólo un poco." </div><div align="justify"><br />Para maximizar las posibilidades de una innovación de gestión, usted debe empezar con un problema que sea a la vez trascendente y estremecedor. Si no tiene en mente un problema así, aquí hay tres preguntas iniciales que estimularan su imaginación. </div><div align="justify"><br /> Primero, ¿Cuáles son las disyuntivas difíciles de las que su empresa nunca parece salir bien? La innovación de gestión a menudo es impulsada por el deseo de trascender esas disyuntivas, que pueden parecer irreconciliables. Por ejemplo, el desarrollo de fuente abierta abarca 2 ideas antagónicas: la descentralización radical y una gestión de proyectos disciplinada a gran escala. Quizás usted sienta que la obsesiva búsqueda de ganancias a corto plazo socava la disposición de su empresa a invertir en nuevas ideas. Tal vez usted crea que su organización se ha vuelto cada vez menos ágil en su obtención de ventajas de tamaño y escala. Su desafío es encontrar una oportunidad para convertir una disyuntiva en una suma.<br /> Segundo, ¿En que no son buenas las organizaciones grandes? Esta pregunta debería producir una larga lista de incompetencias. Las empresas no son muy buenas para cambiar antes de tener que hacerlo o para responder a ágiles empresas nuevas. La mayoría fracasa miserablemente cuando hay que liberar la imaginación de los empleados en la primera línea, crear un ambiente de trabajo inspirador o garantizar que el manto de la burocracia no apague las llamas de la innovación. Obligarse a imaginar un imposible de su empresa que usted y sus colegas puedan convertir en una posibilidad.<br /> Tercero, ¿Cuáles son los desafíos emergentes que el futuro le reserva a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más acelerado; clientes cuyo poder va en rápido aumento; una comoditización casi instantánea de productos y servicios; competidores con costos ultra-bajos; una nueva generación de consumidores resistentes a las modas pasajeras y sumamente desconfiados de las grandes empresas. Estas discontinuidades demandarán innovación de gestión tanto como innovación de modelos de negocios. Si usted examina su horizonte, sin duda vera un problema a futuro que su empresa debería empezar a abordar hoy. </div><div align="justify"><br /><strong>B. Busque nuevos principios</strong> </div><div align="justify"><br />Cualquier problema que sea generalizado, persistente o sin precedentes probablemente no se resolverá con principios de una segunda mano. La búsqueda de la libertad humana requirió que los fundadores de Estados Unidos adoptaran un nuevo principio: la democracia representativa. Más recientemente, los científicos deseosos de entender el mundo subatómico se han visto obligados a abandonar las certezas de la física newtoniana y a adoptar los principios más ambiguos de la mecánica cuántica. Lo mismo ocurre con la innovación de gestión: los problemas nuevos demandan principios nuevos. </div><div align="justify"><br />Ése fue ciertamente el caso de Visa. Hacia 1968, el sector de tarjetas de crédito en EE.UU. se había fraccionado en una serie de sistemas de franquicia incompatibles y específicos a cada banco. El caos resultante amenazó la viabilidad del incipiente negocio. Fue en una reunión para discutir este complejo problema que un banquero de 38 años de Seattle, Dee Hock se ofreció voluntariamente para dirigir un esfuerzo que resolviera el mayor dilema de la industria: cómo crear un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la creación de marca y la facturación de las tarjetas de crédito sin dejar de competir fieramente por los consumidores. Enfrentando a este desafío sin precedentes, el pequeño equipo de Hock pasó meses elaborando un conjunto de principios radicales para guiar su trabajo: </div><div align="justify"><br /> El poder y la función en el sistema deben estar distribuidos en el mayor grado posible.<br /> El sistema de ser autoorganizado.<br /> El gobierno del sistema debe estar distribuido.<br /> El sistema debe combinar perfectamente la colaboración y la competencia.<br /> El sistema debe ser infinitamente maleable, pero extremadamente duradero.<br /> La propiedad del sistema debe ser cooperativa y equitativa. </div><div align="justify"><br />Estos principios se debieron más a la fascinación de Hock con la democracia Jeffersoniana y con los sistemas biológicos que a cualquier libro de texto sobre gestión. Tras dos años de inventar, diseñar y probar, el equipo de Hock produjo Visa, la primera organización por membresía no accionaría y con fines de lucro del mundo, o, como la definió Hock, una "organización cuyo producto era la coordinación". </div><div align="justify"><br />Es difícil saber si un principio de gestión es realmente nuevo a menos que usted sepa cuales son estrictamente antiguos. La práctica moderna de la gestión se basa en un conjunto de principios cuyos orígenes datan de hace un siglo o más: la especialización, la estandarización, la planificación y control, la jerarquía y la primacía de las recompensas externas. Generaciones de ejecutivos han explotado estos principios en busca de ventajas competitivas, y tienen mucho que mostrar como resultado de sus esfuerzos. Pero tras décadas de excavación, la posibilidad de descubrir una brillante pepita de nueva sabiduría de gestión en estas cavernas tan exploradas es remota. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Su desafío es descubrir principios no convencionales que abran nuevas vetas de innovación de gestión. Su búsqueda debería comenzar con dos simples preguntas: ¿Qué cosas exhiben los atributos o capacidades que a usted le gustaría incorporar en su organización? y ¿Qué infunde en esos ejemplares sus envidiables cualidades? </div><div align="justify"><br />Supongamos que su meta es hacer empresas tan ágiles como el cambio mismo. Usted sabe que en un mundo de cambio acelerado, la renovación estratégica continua es el único seguro contra la irrelevancia. Además, usted se percata de que todos esos principios de gestión que ha heredado de la era industrial tienden a hacer a su empresa menos -no más- adaptable. </div><div align="justify"><br />Pese a todos sus beneficios, la especialización tiende a limitar el tipo de aprendizaje interdisciplinario que genera ideas innovadoras. La búsqueda de mayor estandarización a menudo produce un nocivo apego a la conformidad; lo nuevo y lo excéntrico son vistos como peligrosas desviaciones de la norma. Los elaborados sistemas de planificación y control hacen que los ejecutivos crean que el entorno es más predecible de lo que realmente es. Un énfasis desproporcionado en las recompensas monetarias hace que los ejecutivos subestimen el poder del voluntariado y de la autoorganización como mecanismos para alinear el esfuerzo individual. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">La deferencia hacia la jerarquía y el poder posicional tienden a reforzar sistemas de creencias ya obsoletos. </div><div align="justify"><br />Entonces, ¿dónde puede usted buscar los principios de diseño para crear una organización altamente adaptable? Puede buscar sistemas que hayan demostrado su adaptabilidad durante décadas, siglos o incluso edades. </div><div align="justify"><br />Por más de cuatro mil millones de años, la vida ha evolucionado al menos tan rápidamente como su entorno. Es una marca nada despreciable. La naturaleza se inocula contra los riesgos del cambio ambiental creando constantemente nuevo material genético mediante la recombinación sexual y la mutación. Esta fuente efervescente de innovación genética es la clave de la capacidad de la naturaleza para adaptarse: cuando mayor es la diversidad del acervo genético, más probable es que al menos unos cuantos organismos puedan sobrevivir en un entorno drásticamente alterado. La variedad es un principio esencial de la adaptabilidad. </div><div align="justify"><br />Los Mercados también son adaptables. Durante los últimos 50 años, la bolsa de valores de Nueva York ha superado el desempeño de virtualmente cada una de sus empresas miembros. La competencia es una característica distintiva tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la Bolsa de nueva York, las empresas compiten por atraer fondos y los inversionistas son libres de invertir como mejor les parezca. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">La toma de decisiones está sumamente distribuida y los inversionistas son en su mayoría pragmáticos. Como resultado, los mercados son muy eficientes en reasignar los recursos desde las oportunidades menos prometedoras a aquellas que lo son más. En la mayoría de las empresas, sin embargo, existe una rigidez que tiende a perpetuar los patrones históricos de asignación de recursos. Los ejecutivos, ansiosos por defender su poder, acumulan capital y talento aun cuando esos recursos podrían usarse mejor en otra parte. Los programas heredados rara vez tienen que competir por recursos contra una plétora de estimulantes alternativas. El resultado neto es que las empresas tienden a sobreinvertir en el pasado y a subinvertir en el futuro. Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignación también son principios importantes de diseño si la meta es crear una organización altamente adaptable. </div><div align="justify"><br />Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto en cualquier escala de adaptación evolutiva. En una democracia no existe un monopolio sobre la acción política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los centros de estudio y los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de influenciar la agenda legislativa y las políticas gubernamentales. Mientras que el cambio en un régimen autocrático llega en convulsiones violentas, en una democracia es el producto de muchos ajustes pequeños y relativamente leves. Si la meta es una renovación continua y libre de traumas, la mayoría de las grandes corporaciones todavía se parece demasiado a las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder político concentrado en las manos de unas cuantas decenas de altos ejecutivos, y con poco margen para la experimentación local, no es de extrañar que las grandes empresas se encuentren atrapadas con tanta frecuencia detrás de la curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su organización, usted debe adoptar los principios de la delegación y del activismo. </div><div align="justify"><br />Estos principios de gestión – variedad, competencia, flexibilidad de asignación, delegación y activismo – están en marcado contraste con los que hemos heredado de las primeras décadas de la Revolución industrial. Esto no invalida los principios antiguos, pero los hace inadecuados si la meta es una renovación estratégica continua y preventiva. </div><div align="justify"><br /><strong>DOCE INNOVACIONES QUE DIERON FORMA A LA GESTIÓN MODERNA</strong> </div><div align="justify"><br />Sorprendentemente, los expertos han prestado poca atención al proceso de innovación de gestión. Buscando corregir este descuido, he trabajado con Julian Birkinshaw y Michael Mol, ambos de London Business School, para comprender mejor la génesis de la innovación de gestión más importante del siglo 20. Primero identificamos 175 innovaciones de gestión significativas entre 1900 y 2000. Para reducir esta lista a los avances más importantes, evaluamos cada innovación en tres dimensiones: ¿Representó un claro alejamiento de las anteriores prácticas de gestión? ¿Otorgó una ventaja competitiva a la empresa o empresas pioneras? Y ¿Podría hallarse en alguna forma en las organizaciones actuales? A la luz de estos criterios, ésta es la docena de innovaciones más notables. </div><div align="justify"><br />1. Gestión científica (estudios de tiempo y movimiento).<br />2. Contabilidad de costos y análisis de varianza.<br />3. El laboratorio de investigación comercial (industrialización de la ciencia)<br />4. Análisis de retorno sobre la inversión (ROI) y presupuesto de capital.<br />5. Gestión de marca.<br />6. Gestión de proyectos a gran escala.<br />7. Divisionalización.<br />8. Desarrollo de liderazgo.<br />9. Consorcios industriales (estructuras cooperativas multiempresa).<br />10. Descentralización radical (autoorganización).<br />11. Análisis estratégico formalizado.<br />12. Resolución de problemas impulsada por los empleados.<br /><br />Cualquiera sea el gran desafío de gestión que usted decida enfrentar, permita que éste guíe su búsqueda de nuevos principios. Por ejemplo, quizás su meta sea crear una empresa que pueda prevalecer contra las fuerzas cada vez mayores de la comoditización, un problema que ciertamente demanda innovación de gestión. En la actualidad, no sólo los productos y servicios se están convirtiendo rápidamente en commodities, sino también las capacidades de negocios más amplias tales como la fabricación de bajos costos, el soporte al cliente, el diseño de productos y la planificación de recursos humanos. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">En todo el mundo, las empresas están tercerizando y trasladando procesos de negocios a proveedores en el extranjero que entregan más o menos el mismo servicio a una empresas rivales. Las compañías están colaborando en grandes tramos de la cadena de valor, formando sociedades y uniéndose a consorcios sectoriales para compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital. Agregue a esto un ejército mundial de consultores que ha trabajado horas extras para transferir las mejores prácticas desde los rápidos a los lentos y desde los inteligentes a los no tanto. A medida que las capacidades que antes fueron distintivas se comoditizan, las empresas tendrán que extraer una enorme diferenciación competitiva de su porción cada vez menos dentro del sistema global de negocios. </div><div align="justify"><br />Aquí radica el problema: es difícil generar una diferenciación deslumbrante a partir de capacidades humanas ordinarias tales como la obediencia, la diligencia y la simple inteligencia, cosas que a su vez se están convirtiendo en commodities globales y que están disponibles por casi nada en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para repeler las fuerzas de la comoditización, una empresa debe ser capaz de entregar el tipo de valor único para el cliente que sólo pueden crear los empleados que cada día aportan plenamente a su trabajo su iniciativa, imaginación y celo. Usted puede vislumbrar esas capacidades extraordinarias en las elegantes y atractivas Ipod de Apple, en los muebles baratos y alegres de IKEA, en los icónicos autos deportivos de Porsche y las mágicas películas de Pixar. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">El problema es que en las organizaciones burocráticas no existe mucho espacio para la pasión, el ingenio y la autodirección. La maquinaria de la burocracia se inventó en una era en que los seres humanos eran vistos como pocos más que robots semiprogramables. La burocracia pone un tope a lo que se permite que la persona aporte a su trabajo. Si usted quiere construir una organización que libere el espíritu humano, necesitará algunos principios de gestión decididamente antiburocráticos. </div><div align="justify"><br />¿Dónde Puede usted encontrar organizaciones en las que personas den todo de sí? Podría comenzar con Hábitat para la Humanidad, que ha construido más de 150.000 casas para familias de bajos ingresos desde 1976. Hable con algunas de las personas que han dedicado un fin de semana a clavar y levantar muros prefabricados. Comparta una cerveza con algunos de los hackers de medio tiempo que han producido millones de líneas de código para el sistema operativos de Linux. O considere a todos los voluntarios que han ayudado a hacer de Wikipedia la mayor enciclopedia del mundo, con más de 1,8 millones de artículos. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Cada una de estas organizaciones es más una comunidad por un sentido de propósito compartido, no Innovaciones importantes que no alcanzaron a entrar en esta lista incluyen las unidades de Investigación y Desarrollo, la gestión de cuentas, la reingeniería de procesos de negocios y los planes de propiedad de acciones para los empleados. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Existen innovaciones más recientes que parece muy prometedoras, tales como la gestión del conocimiento, el desarrollo de fuente abierta y los mercados internos, pero aún es muy pronto para evaluar su impacto permanente sobre la práctica de la gestión ad de contripor necesidad económica. En una comunidad, la oportunidbuir no está restringida por estrictas descripciones de cargo. El control se basa más en los pares que en los jefes. La satisfacción emocional, más que la ganancia financiera, impulsa el compromiso. Por todas esas razones, las comunidades son amplificadoras de la capacidad humana. </div><div align="justify"><br />Usted recordará que Whole Foods adoptó hace mucho tiempo la noción de comunidad como un principio general de gestión. Las tiendas de la empresa, relucientes templos de gastronomía libre de culpa, son casi tan diferentes de una típica tienda Kroger o Safeway como uno podría imaginar. Ése es el tipo de diferenciación que se obtiene cuando el sistema de gestión estimula a los miembros del equipo a aplicar todas sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los sistemas de gestión de los competidores no lo hacen. </div><br />Fuente: Artículo de Hamel, Gary. "Innovación de Gestión", <em>Harvard Business Review</em>. <br /><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-69455828318917506182007-03-22T09:04:00.000-07:002007-03-22T09:12:01.527-07:00Innovación de Gestión (Parte 1 de 3)<div align="justify">Durante el siglo pasado, avances tales como la gestión de marca y la estructura de organización divisional han creado más ventaja competitiva sostenida que cualquier cosa que haya salido de un laboratorio o un focus group. He aquí la forma en que usted puede hacer de su empresa una innovadora de gestión en serie. </div><div align="justify"><br />¿Es usted un innovador de gestión? ¿Ha descubierto formas totalmente nuevas de organizar, liderar, coordinar o motivar? ¿Es su empresa una pionera de la gestión? ¿Ha inventado enfoques novedosos de gestión que son la envidia de sus competidores? </div><div align="justify"><br />¿Importa eso? Desde luego. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear una ventaja duradera y producir cambios drásticos en la posición competitiva. Durante los últimos 100 años, la innovación de gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de desempeño. </div><div align="justify"><br />Pero extrañamente, pocas empresas tienen un proceso bien afinado para la innovación continua de gestión. La mayoría tiene una metodología formal para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I&D que exploran las fronteras de la ciencia. </div><div align="justify"><br />Virtualmente cada organización en el planeta se ha ocupado sistemáticamente en años recientes de reinventar sus procesos de negocios para lograr rapidez y eficiencia. Cuán extraño es, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovación que más importa: la innovación de gestión. </div><div align="justify"><br />¿Por qué es tan vital la innovación de gestión? ¿Qué la distingue de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de gestión de primera línea? Comencemos con el porqué. </div><div align="justify"><br />POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN </div><div align="justify"><br />General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. ¿Qué hace sobresalir a estas empresas? ¿Excelente productos? Sí. ¿Excelentes empleados? Ciertamente. ¿Grandes lideres? Por lo general. Pero si se profundiza, se encontrará otra razón más fundamental para su éxito: la innovación de gestión. </div><div align="justify"><br /> A principios de la década de 1900, General Electric perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE trajo disciplina de gestión al caótico proceso de descubrimiento científico y, durante los 50 años siguientes, ganó más patentes que cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la actual destreza competitiva de GE puede atribuirse a ese extraordinario logro.<br /> DuPont desempeño un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuesto de capital cuando inició el uso de los cálculos de retorno sobre la inversión en 1903. Unos años después, la empresa también desarrollo una forma estandarizada de comparar el desempeño e sus numerosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales de EE.UU.<br /> La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de bienes envasados tiene sus raíces en los comienzos de los años 30, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque hacia la gestión de marca. En las décadas transcurridas desde entonces, P&G ha consolidado a paso firme su éxito inicial en crear valor a partir de activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluyen 16 marcas que han generado más de US$1.000 millones en ventas cada año.<br /> Visa, la primera empresa semivirtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en Estados Unidos a comienzos de los 70, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. Hoy Visa es una red financiera global que vincula a más de 21.000 instituciones financieras y a más de 1.300 millones de tarjeta habientes.<br /> Linux, el sistema operativo de computadoras, es el ejemplo más conocido de una innovación reciente de gestión: el desarrollo de fuente abierta. Basado en otras innovaciones, como la licencia pública general y las herramientas de colaboraciones en línea, el desarrollo de fuente abierta ha demostrado ser un mecanismo sumamente eficaz para materializar y coordinar los esfuerzos de individuos geográficamente dispersos. </div><div align="justify"><br />Como muestran estos ejemplos, una innovación de gestión puede entregar una poderosa ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio sísmico en el liderazgo del sector. En comparación, la innovación tecnológica y de producto tiende a entregar ventajas de pequeño calibre. </div><div align="justify"><br />Una innovación de gestión crea una ventaja duradera cuando cumple una o más de tres condiciones: la innovación se basa en un principio novedoso que desafía las ortodoxias de gestión; es sistémica abarcando una gama de procesos y métodos; y es parte de un programa continuo de invención, donde el proceso se incrementa con el tiempo. Tres breves casos ilustran las formas en las que la innovación de gestión puede crear un éxito duradero. </div><div align="justify"><br />Aprovechamiento del intelecto de los empleados en Toyota: ¿Por qué a los fabricantes estadounidenses de automóviles les ha tomado tanto tiempo reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran medida, porque a Detroit le tomó más de 20 años descubrir el radical principio de gestión que está en el corazón de la capacidad de Toyota para el mejoramiento permanente. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha creído por mucho tiempo que los empleados en primera línea pueden ser más que piezas en una inhumana máquina de fabricación; puede ser quienes resuelven los problemas, ser innovadores y los agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses dependían de expertos contratados para producir las mejoras del proceso, Toyota daba a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para resolver problemas conforme éstos surgían y para evitar nuevos problemas antes de que ocurrieran. El resultado: año tras año Toyota ha sido capaz de obtener más de su gente que sus competidores de la suya. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Es tal el poder de la ortodoxia de gestión que sólo fue después de que los fabricantes estadounidenses de automóviles agotaron cualquier otra explicación para el éxito de Toyota – un yen subvalorado, una fuerza de trabajo dócil, la cultura japonesa y una automatización superior- que finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota es su capacidad para aprovechar el intelecto de sus empleados "comunes". Como ilustra este ejemplo, las ortodoxia de gestión a menudo se encuentran tan profundamente arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invisibles, y son mantenidas con tanta dedicación que resultan prácticamente inexpugnables. Cuanto menos convencional es el principio que subyace a una innovación de gestión, más tiempo les tomará a los competidores responder. En algunos casos, pueden pasar décadas antes de encontrar la forma de hacerlo. </div><div align="justify"><br />Creación de una comunidad en Whole Foods: Es difícil para los rivales replicar ventajas con base en una red de innovaciones individuales que abarcan múltiples procesos y prácticas de gestión. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Ésta es una razón de por qué ningún competidor ha igualado el desempeño de Whole Foods Market, que ha crecido durante los últimos 25 años hasta alcanzar 161 tiendas y US$ 3.800 millones en ventas anuales. Mientas otras cadenas de combustibles se han dedicado a reducir sus costos para mantener a raya a Wal-Mart, Whole Foods ha hecho evolucionar rápidamente un extraordinario modelo minorista, que ya genera las mayores utilidades por metro cuadrado en el sector. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Lo que quizás no sea obvio para los consumidores preocupados de su salud, y para los inversionistas amantes del crecimiento, es que el modelo de gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de negocios de altos márgenes. John Mackey, fundador y CEO de la empresa, dice que su meta era "crear una organización basada en el amor en lugar del temor" y describe a Whole Foods como una "comunidad que trabaja unida para crear valor para otras personas". </div><div align="justify"> </div><div align="justify">En Whole Foods, la unidad organizacional básica no es la tienda, sino pequeños equipos que manejan departamentos tales como verduras frescas, alimentos preparados y productos del mar. Los ejecutivos consultan con los equipos en todas las decisiones que involucran a las tiendas y les entregan un grado de autonomía casi sin precedentes en el sector minorista. Cada equipo decide que productos vender y puede vetar las nuevas contrataciones. Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a cada individuo, y sus miembros tienen acceso a una amplia información financiera, incluyendo los detalles de compensación de cada compañero de trabajo. Convencida de que los diferenciales de salario de 100 a 1 son incompatibles con el carácter de una comunidad, la empresa ha establecido un tope salarial que limita la compensación de cualquier ejecutivo a 14 veces el promedio de la empresa. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Igualmente sorprendente es el hecho de que 94% de las opciones de compra de acciones de la compañía se ha otorgado a no ejecutivos. Lo que distingue a Whole Foods no es un único proceso de gestión, sino un sistema distintivo de gestión. Enfrentados a una innovación de gestión tan alta, los rivales no pueden hacer mucho más que sacudir sus cabezas con asombro. </div><div align="justify"><br />Desarrollo de grandes Lideres en G.E.: A veces una empresa puede crear una ventaja de gestión significativa con sólo ser persistente. Ninguna empresa en el mundo es mejor en el desarrollo de grandes ejecutivos que G.E., aunque muchas han imitado elemento de su sistema de desarrollo de liderazgo, así como sus instalaciones dedicadas a la capacitación Crotonville, Nueva York, o su proceso de feed back de 360 grados. La ventaja de liderazgo de gestión no es producto de una única innovación, sino el resultado de un prolongado e incansable compromiso con mejorar la calidad de las reservas ejecutivas de la empresa, un compromiso que regularmente origina nuevos enfoques y métodos de gestión. </div><div align="justify"><br />Sin embargo, no toda innovación de gestión crea ventaja competitiva. La innovación bajo cualquiera de sus formas sigue una ley de potencia: por cada idea realmente radical que entrega un alto grado de ventaja competitiva, habrá decenas de otras ideas que resultaran menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es siempre un asunto de cantidades: Cuanto más se practica, más posibilidades se tiene de cosechar una gran recompensa. </div><div align="justify"><br />¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN? </div><div align="justify"><br />Una innovación de gestión puede ser definida como un marcado alejamiento de los principios, procesos y prácticas tradicionales de gestión o como un alejamiento de las formas organizacionales acostumbradas que altera significativamente la forma en que se realiza el trabajo de gestión. Puesto en términos simples, la innovación de gestión cambia el modo en que los ejecutivos hacen lo que hacen. ¿Y que hacen los ejecutivos? Generalmente su trabajo incluye:<br /> Fijar metas y trazar planes;<br /> Motivar y organizar esfuerzos;<br /> Coordinar y controlar actividades;<br /> Acumular y asignar recursos;<br /> Adquirir y aplicar conocimiento;<br /> Establecer y fomentar relaciones;<br /> Identificar y desarrollar el talento;<br /> Entender y equilibrar las demandas de grupos externos. </div><div align="justify"><br />En una organización grande la única manera de cambiar la forma de trabajar de los ejecutivos es reinventar los procesos que gobiernan ese trabajo. Procesos de gestión tales como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación y promoción, la evaluación de empleados, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son los engranajes que convierten los principios de gestión en practicas cotidianas. Establecen las formulas y los rituales que gobiernan el trabajo de los ejecutivos. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Mientras que la innovación operacional se enfoca en los procesos de negocios de una empresa (abastecimiento, logística, apoyo al cliente, etc.), la innovación de gestión apunta a los procesos de gestión de una empresa. </div><div align="justify"><br />Whirlpool, el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo, es una empresa que se ha transformado a si misma en una innovadora de gestión en serie. En 1999, frustrado por los niveles crónicamente bajos de lealtad a la marca entre los compradores de electro domésticos, Dave Whitwam, entonces presidente y CEO de Whirlpool planteó un desafío entre a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y complacieran a los clientes. Desde el principio quedo claro que la meta de Whitwam de "innovación de parte de todos en todas partes" requería de grandes cambios en los procesos de gestión de la empresa, que habían sido diseñados para impulsar la eficiencia operacional. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Designada como primera zarina de innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, una vice presidenta corporativa congrega a sus colegas entorno a lo que se convertiría en un esfuerzo de 5 años por reinventar los procesos de gestión de la empresa. Los cambios clave incluyeron: </div><div align="justify"><br /> Hacer de la innovación un tema central en los programas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;<br /> Reservar una porción sustancial del gasto de capital de cada año a proyectos que cumplan con un determinado alto estándar de innovación;<br /> Exigir que todo plan de desarrollo de producto contenga un componente considerable de innovación nueva en el mercado;<br /> Capacitar a más de 600 mentores de innovación encargados de estimular la innovación en toda la empresa; inscribir a todos los empleados asalariados en un curso en línea sobre innovación de negocios;<br /> Establecer la innovación como un componente importante del plan de bonificaciones a largo plazo de los altos ejecutivos;<br /> Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de análisis del negocio para una discusión profunda del desempeño de innovación de cada unidad;<br /> Crear un portal de innovación que otorgue a los empleados de Whirlpool en todo el mundo acceso a un compendio de herramientas y datos de innovación sobre el procesos global de innovación de la empresa;<br /> Desarrollar un conjunto de indicadores para monitorear insumos de innovación (tales como el numero de horas de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), productos de innovación (como el numero de nuevas ideas que entran al flujo de innovaciones de la empresa) y resultados de la innovación (como las ventajas en precios obtenidas de productos mas distintivos y una mayor lealtad de los clientes). </div><div align="justify"><br />Whirlpool no ejecutó todos estos cambios de una sola vez, y hubo muchas partidas en falso y desvíos en el camino. Convertir una idea de gestión novedosa (como lo era "innovación de parte de todos, en todas partes") en nuevas practicas de gestión profundamente arraigadas requiere de un esfuerzo sostenido y amplio, pero el beneficio puede ser sustancial. El actual presidente del consejo de Whirlpool, Jeff Fettig, estima que para 2007 en el programa de innovación agregara US$ 500 millones al año a los ingresos de la empresa.<br /></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Hamel, Gary. "Innovación de Gestión", </span><em><span style="font-size:78%;">Harvard Business Review.</span> </em></div><em></em><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-31211287141077795352007-03-22T09:01:00.000-07:002007-03-22T09:03:49.750-07:00Google Checkout<div align="justify"><br />Cada día más gente se atreve a comprar por internet. Según un informe publicado por la filial alemana de la consultora Booz Allen Hamilton, el mercado de servicios de e-payment (pago online) crecerá hasta alcanzar un valor de US$ 16.600 millones en el año 2008, y más de US$ 51.000 millones en 2010. De este total, el mayor porcentaje se lo lleva PayPal (subsidiaria de eBay), líder mundial del sector con 105 millones de usuarios, que ahora deberá competir con un nuevo actor: Google Checkout. </div><div align="justify"><br />Para conocer a fondo este escenario, la consultora Forrester Research analizó esta herramienta en su estudio denominado "Google Checkout Supports its Search Business", realizado por Charlene Li. </div><div align="justify"><br />Para Forrester, Checkout (lanzado el pasado 29 de junio) ha sido considerado durante su fase de desarrollo como el futuro sistema competidor a Paypal aunque no sea exactamente así. A su juicio, la verdad es que habrá competencia con respecto al sistema Paypal en muchos aspectos pero los servicios no son exactamente iguales. </div><div align="justify"><br />Más que crear un sistema de pago de persona a persona, Google apunta a la evolución natural de los productos y programas de publicidad. Asimismo, con Checkout esperan solucionar un desconcertante problema para el popular buscador. Cómo conducir más los réditos del anuncio de la búsqueda, especialmente en el sector minorista. </div><div align="justify"><br />Para lograr cautivar a los consumidores, los ingenieros de Google se han detenido en varios puntos para crear el servicio. Uno de ellos es que la mayoría de los consumidores en línea señalan que en algún momento han abandonado algún carro de compras. Por este motivo, cualquier cosa que los minoristas pueden hacer para ayudar a compradores potenciales a acabar la transacción aumentará sus índices. Google Checkout almacena la facturación, el envío, y la información de la tarjeta de crédito para permitir comprobaciones más rápidas, lo que termina por favorecer a los consumidores y al usuario. </div><div align="justify"><br />Otro tema es que algunos consumidores no realizan compras online debido a sus preocupaciones por la seguridad. Los temores a que hackers puedan apoderarse de su información de la tarjeta de crédito siempre están presentes. Haciendo que toda la información personal y del pago sea manejada por Google, los consumidores pueden preocuparse menos de uso erróneo de su información. </div><div align="justify"><br />Un detalle importante es que las transacciones a través de plataformas de pago suelen ser gratuitas para el comprador, pero tienen un coste para el comercio, un factor que puede decantar a los vendedores por una u otra opción. Por este motivo, y para afianzar su relación con Adwords, si el vendedor es anunciante de Adwords el uso de la plataforma es gratuito por las ventas iguales a diez veces el valor de su inversión. Esto significa que si un anunciante se gasta US$ 1.000 al mes no tendrá que pagar comisión de gestión en Ckeckout por los primeros US$ 10.000 de ventas que genere. </div><div align="justify"><br />Pero Checkout también permitirá la creación de nuevos servicios del buscador. Google está experimentando ya con la costo-por-acción (CPA) que sirve para medir cuánto cuenta un<br />Viernes, 01 de Septiembre de 2006 Página 1 de 2 80/20 Consultoría Estratégica Ltda. www.8020estrategia.com Documentos y Casos de Estrategia e Innovación Google Checkout<br />. cliente en relación a lo que se ha invertido en publicidad para conseguir esa "transacción"Con Google Checkout, los minoristas pagarían solamente si hay una venta, lo que significaría una reducción significativa en el fraude del tecleo para el sector publicitario. Por otra parte, este sistema de pago integrado con Froogle (buscador de productos comerciales online) podría ser un producto bastante interesante, incluso como para inquietar a Amazon. Google Checkout también seguirá las historias de la transacción de individuos, por lo que con esa información puede entender qué anuncios y productos son más interesantes para un individuo específico. Dato muy relevante para la publicidad. </div><div align="justify"><br />El éxito de Google Checkout será determinante según su capacidad para convencer a los consumidores a utilizar esta plataforma. Ganarse su confianza es el principal reto, en especial cuando comiencen las historias de fraude o phishing que los puedan rodear. Forrester encontró que dos tercios de consumidores en línea no están cómodos con compartir los datos de su compra para recibir anuncios publicitarios relevantes. Por tal motivo, Google tendrá que tomar medidas adicionales para asegurar a consumidores y comerciantes que no sólo su información segura y no será utilizado para otros propósitos, sino que además garantizará cubrir cualquier pérdida debido a los actos fraudulentos. </div><div align="justify"><br />Otro factor relevante es la posición de Amazon. Como el autor de "1-Click" (sistema de compra virtual que facilita la compra), Amazon entiende la importancia de la información almacenada y de las comprobaciones fáciles. Pero Amazon hace frente a un dilema: si ofrecer Google Checkout a sus comerciantes del mercado de Amazon -de modo que puedan influenciar sus anuncios de la búsqueda de Google- o rechazar volcar el proceso de la comprobación a Google y arriesgar el abandono de los minoristas que desean mayor flexibilidad en su plataforma del eCommerce. Si elige esta última alternativa, Amazon tendrá que conducir tráfico y valor adicionales a sus comerciantes para compensar el coste de oportunidad de su no participación en Google Checkout. </div><div align="justify"><br />Si los consumidores adoptarán Google Checkout aún es un misterio. Lo concreto es que el buscador crea un incentivo enorme para que los grandes y pequeños publicistas participen, situación que le brinda una mayor oportunidad de éxito que tentativas anteriores como el desaparecido PayDirect de Yahoo! o el AOL Quick Checkout. </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Publicado por García, Marcelo. <em>Revista America Economía</em>. Documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.americaeconomia.com"><span style="font-size:78%;">www.americaeconomia.com</span></a><span style="font-size:78%;">.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-22709890424615461532007-03-22T08:56:00.000-07:002007-03-22T09:01:02.412-07:00Gestión del Conocimiento e Innovación<div align="justify"><br />Cuando hablamos de gestión del conocimiento tendemos a pensar en sistemas cuyo objetivo se centra en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización. Pocas veces pensamos que la gestión del conocimiento también sirve para generar nuevo conocimiento, es decir para innovar. </div><div align="justify"><br />En este artículo se explica que ambos conceptos persiguen un mismo fin y que, por lo tanto, deben andar parejos a nivel organizativo. Se dan algunas claves prácticas sobre cómo aprovechar la gestión del conocimiento y las posibilidades de internet como vehículos para generar innovación. </div><div align="justify"><br />Normalmente entendemos la innovación como costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y transferencia de tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso productivo. Pero innovar consiste también en hacer lo que ya hacemos pero de forma diferente, más efectiva, aplicando la creatividad y el aprendizaje. </div><div align="justify"><br />Por lo tanto, es mucho más lo que une la gestión del conocimiento con la innovación de lo que las separa. Innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Materializar los avances que se derivan del conocimiento acumulado, lo que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos en la sociedad. </div><div align="justify"><br />Gestionar el conocimiento consiste en formalizar los procesos, políticas y herramientas orientados a la gestión y el desarrollo de los activos intelectuales de la organización, con el objetivo de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles para la organización y sus stakeholders. </div><div align="justify"><br />Se entiende así que ambos conceptos persiguen un mismo fin: la generación de beneficios para la organización y/o la sociedad a través de mejoras en procesos, productos y servicios generados gracias al conocimiento. </div><div align="justify"><br />La innovación es como una aventura, una idea que evoluciona y se desarrolla en la mente de la gente, que crece a través de la comunicación y el trabajo en equipo hasta que se convierte en una realidad tangible. La gestión de la innovación implica poder identificar esas ideas, hacer que fluyan, se transfieran y que se desarrollen hasta que se conviertan en nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios. </div><div align="justify"><br />Ese poder identificar ideas, hacer que fluyan y se transfieran es precisamente uno de los objetivos de la gestión del conocimiento. </div><div align="justify"><br />Habitualmente se considera que la gestión del conocimiento se refiere a "pensar", mientras que la innovación se orienta a "hacer". Sin embargo la creación y la gestión del conocimiento y la innovación son procesos distintos pero relacionados con una clara reciprocidad. </div><div align="justify"><br /><strong>Factores críticos para la innovación y la gestión del conocimiento</strong> </div><div align="justify"><br /><em>Considerar su importancia estratégica </em></div><em><div align="justify"><br /></em> Incluirlo en la base estratégica de la organización. En los discursos y mensajes de la alta dirección.<br /> Es un proceso top-down. Incluir a la alta dirección como sponsor y campeón. Implicar a los de arriba. </div><div align="justify"><br /><em>Gestionarlo como un proyecto y un proceso</em> </div><div align="justify"><br /> Gestionarlo como un proceso sistemático.<br /> Poner objetivos ambiciosos y combinarlos con pasos pequeños y realizables.<br /> Focalizarse en los resultados y aprender del propio proceso para retroalimentarlo.<br /> Medir los resultados y comunicarlos. Identificar los stakeholders y personalizar la comunicación.</div><div align="justify"><br /><em>No subestimar la importancia de la cultura como facilitador o barrera</em> </div><div align="justify"><br /> Crear un clima para la colaboración y el intercambio de ideas. Y para la creatividad.<br /> Potenciar los valores que animen y faciliten la innovación y la mejora continua.<br /> Romper esquemas. Abandonar la verdad aceptada. Pensar out-of-the box.<br />Focalizarse en las personas como instrumento básico<br /> Hay que buscar instrumentos para motivar a que las personas se responsabilicen del proceso.<br /> Poner en marcha los mecanismos para que las ideas circulen también de abajo arriba.<br /> Delegar la responsabilidad en todos y cada uno de los miembros de la organización. Hacer a todos responsables.<br /> Tomar como crítico el proceso de selección como herramienta de adquisición de talento.<br />Mirar hacia fuera. Dar para recibir.<br /> Incluir a los clientes, proveedores e incluso competidores en nuestra red de conocimiento e innovación.<br /> Participar activamente en foros, asociaciones, redes de transferencia, proyectos de I+D, etc.<br /> Ser humildes pero ambiciosos. Huir del enfoque "no hecho aquí". Buscar la reutilización como valor.<br /> Utilizar la red como herramienta de difusión y retroalimentación de conocimiento.<br /><br /><em>Algunos elementos facilitadores de ambos conceptos son claramente coincidentes:</em> </div><div align="justify"><br /> La capacidad de la organización para reconocer el valor de la información y el conocimiento externo como elemento crítico para mejorar sus capacidades de innovación.<br /> Una cultura organizativa que da importancia a los encuentros cara a cara y a las prácticas que favorecen la comunicación interpersonal formal e informal.<br /> La voluntad de emplear las tecnologías de la información como elemento facilitador de la eficiencia y de la comunicación.<br /> Una política de reconocimiento que favorece la implicación de todos los profesionales en la generación y difusión de nuevas ideas y conocimientos. </div><div align="justify"><br /><strong>Estudio de caso</strong> </div><div align="justify"><br />En un mundo globalizado y de servicios cada vez más indiferenciados, la innovación se presenta como valor y ventaja competitiva clara. La capacidad de innovar es la verdadera ventaja por su dificultad en ser imitada. Un ejemplo de esta capacidad es la empresa 3M. </div><div align="justify"><br />3M es una de las compañías más respetadas por su capacidad de innovación. Son bien conocidos los casos del Post-it, el papel de lija, la cinta adhesiva o el estropajo Scotch-Brite. Pero la innovación en 3M está muy lejos de ser fruto de la casualidad o de la creatividad de unas pocas personas. Muy al contrario, 3M ha desarrollado toda una infraestructura (estructura, políticas, procesos, herramientas) alrededor de la innovación. Algunas de las herramientas de innovación más conocidas en 3M tienen mucho (o todo) que ver con la gestión del conocimiento. Veamos algunas: </div><div align="justify"><br /> Los empleados de los laboratorios 3M tienen la posibilidad de dedicar hasta un 15% de su tiempo a proyectos de investigación personal. Esta regla estimula la experimentación no planificada. También es relevante el que la innovación no es sólo responsabilidad de los investigadores o de los laboratorios, sino que forma parte de los objetivos de todas y cada una de las unidades de negocio. (Desarrollo de conocimiento. Políticas de implicación).<br /> Igualmente se considera estratégico el establecimiento de redes y oportunidades de comunicación interpersonal, para lo que se diseñan diversos entornos virtuales y reales de encuentro, como por ejemplo el Tech Forum. Este es un programa de encuentros periódicos, soportados por foros virtuales y un repositorio de información en el que se pueden tratar nuevos descubrimientos, intercambiar ideas, así como gestionar proyectos de I+D. (Transferencia de conocimiento tácito. Gestión de conocimiento explícito. Desarrollo de conocimiento).<br /> Existe un programa similar orientado al desarrollo de nuevos productos (New Product Forum) y en el que participan personas de todas las divisiones. (Transferencia y desarrollo de conocimiento).<br /> En 3M también han diseñado unos "premios a la transferencia" para aquellos que desarrollan una nueva tecnología y la comparten de forma exitosa con otras divisiones. Este programa persigue la diseminación y testeo de nuevas ideas. (Desarrollo y transferencia de conocimiento. Políticas de reconocimiento).<br /> Otra práctica interesante son las "Problem Solving Missions", o equipos de solución de problemas que trabajan junto con determinados clientes en desarrollar soluciones nuevas para problemas específicos, lo que estimula la innovación y el desarrollo de productos. (Desarrollo de conocimiento). </div><div align="justify"><br /><strong>Papel de Internet como elemento de cambio</strong> </div><div align="justify"><br />En esto, como en casi todo, la red ha producido un cambio fundamental. Internet ha supuesto una mayor velocidad exponencial en la creación de nuevos conocimientos que es bien conocida y sobre la que no incidiremos aquí. </div><div align="justify"><br />Pero la red también ha provocado un cambio en cómo las organizaciones protegen / publican lo que saben. Tenemos varios ejemplos de este cambio, por ejemplo en el software libre (efecto Linux) o en instrumentos como los wikis y los blogs, cuyo potencial de transferencia de conocimiento e innovación está aún descubriéndose. </div><div align="justify"><br />Hoy caben dos opciones: proteger o difundir nuestro conocimiento. Merece la pena analizar el esfuerzo que la industria discográfica está haciendo por adaptarse a la nueva realidad creada por internet. Muchos artistas hoy cuelgan sus trabajos directamente en la red de forma gratuita, lo que ha producido casos de éxito a nivel mundial desconocidos hasta la fecha. Un conocido músico comentaba hace unos días en una entrevista el cambio que en su trabajo había producido la red. Antes se esforzaba en proteger su trabajo para que no fuera copiado ni imitado, mientras que ahora algunos de sus temas se pueden volcar desde Internet antes incluso de ser editados en disco. Decía que hacía esto precisamente para que otros pudieran "construir cosas nuevas sobre mis ideas". Nuevos trabajos que él a su vez analizaba y le ayudaban a seguir creando. </div><div align="justify"><br />Este enfoque queda muy lejos de lo que muchas organizaciones consideran como lógico o adecuado. Parece sensato que he de proteger mis innovaciones con patentes y cualquier otro instrumento a mi alcance. Pero algunas organizaciones ya han identificado que su ventaja competitiva no está en el producto final (que a medio plazo siempre puede ser imitado), sino en el proceso para llegar a ese producto. Es decir, la diferencia no está tanto en la innovación como en el potencial innovador. Sólo hay que fijarse en las prácticas de empresas como Google que publican versiones "beta", tienen servicios totalmente gratuitos en su portfolio, y se encuentran entre las más valiosas y valoradas en el mundo. </div><div align="justify"><br /><strong>Conclusión </strong></div><strong><div align="justify"><br /></strong>En un contexto globalizado, la gestión del conocimiento puede considerarse como la estructura y cultura organizativa que facilita el trabajar juntos, compartir conocimiento e información, física y virtualmente, de forma que seamos capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones nuevas y ser más efectivos y eficaces. Sin una adecuada gestión del conocimiento potenciada desde la alta dirección y con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo tanto, mucho más caro. </div><div align="justify"><br />Gestionar el conocimiento adecuadamente no significa necesariamente ser más innovadores, pero hacerlo implica unas bases sólidas (en cuanto a cultura, procesos, políticas y tecnologías) que pueden y deben ser aprovechadas por la organización como palanca de innovación y cambio.<br /><span style="font-size:78%;"></span></div><div align="right"><span style="font-size:78%;">Fuente: Ortega, Itziar. Documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.gestiopolis.com"><span style="font-size:78%;">www.gestiopolis.com</span></a><span style="font-size:78%;">.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-49586605330814870312007-03-22T08:52:00.000-07:002007-03-22T08:56:39.886-07:00Teoría sobre Gestión del Conocimiento<div align="justify"><br />La Gestión del Conocimiento (G.C.) se inserta como un nuevo campo de investigación ligado a la organización, las estrategias directivas y el uso de la tecnología de información; y se da en la confluencia entre sistema de información, teoría de las organizaciones y estrategias gerenciales.<br />Se considera que todas las empresas u organizaciones practican de algún modo la G.C. y que ¡ésta se ha efectuado desde hace más de 800 años! Todas las organizaciones poseen algún nivel de G.C. en su estructura. </div><div align="justify"><br />Puede considerarse que la G.C. es una disciplina y pueden describirse fases en el proceso de G.C. que dependerán del momento en que surge la iniciativa, la expectativa de lo que se obtendrá y la medida en que progrese, y tenderá a moverse a través de diferentes fases lógicas que estarán conducidas por el nivel de tecnología disponible requerido y aún más importante, por la aceptación de la G.C. en la cultura organizacional. </div><div align="justify"><br />Una versión actualizada de lo que se ha dado en llamar el ciclo del conocimiento se expresa como un proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito con una naturaleza dinámica y continua constituyendo una espiral de transformación permanente que se desarrolla en cinco fases: </div><div align="justify"><br />1. La socialización: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones orales y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.<br />2. La exteriorización: que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas, conocimiento de por sí difícil de consumir, integrándolo en la cultura de la organización.<br />3. La combinación: que crea nuevo conocimiento por integración de bases cognitivas.<br />4. La interiorización: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos.<br />5. La última fase de asimilación: que sintetizan dichas experiencias en la base cognitiva del trabajador o grupo. </div><div align="justify"><br />Existen aspectos claves en la G.C. que merecen especial atención: </div><div align="justify"><br /> Por qué el conocimiento es importante.<br /> Cuál es el conocimiento crítico necesario.<br /> Cuáles son los elementos claves para gestionar el conocimiento.<br /> Cuál es el impacto del conocimiento.<br /> Las características del líder.<br /> Las principales actividades de los responsables de la G.C.<br /> Las tecnologías claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento. </div><div align="justify"><br /><strong>Por qué el conocimiento es importante</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />El conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo competitivo de hoy puesto que una estrategia de negocio en esta era de la información debe considerar aspectos tales como: </div><div align="justify"><br /> El conocimiento del consumidor.<br /> El conocimiento de los procesos.<br /> El conocimiento en la gente (el activo organizacional más evaluable)<br /> La memoria organizacional.<br /> Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un viejo adagio que plantea: "lo que usted puede medir lo puede manejar").</div><div align="justify"><br />La creación de un valor añadido económico desafía las leyes de conservación de energía (Strassmann P. 1999) la que establece que la salida de un sistema en el universo nunca puede ser mayor que la entrada. Si se produce un valor económico añadido positivo, debe ser más bien un acto de creatividad que surge en lo adelante de algo que es intangible. La fuente de esta energía creativa es el capital del conocimiento. El autor considera que este efímero elemento puede ser cuantificado solo indirectamente observando como y en que medida se adiciona valor económico. </div><div align="justify"><br /><strong>Cuál es el conocimiento crítico necesario</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />Primero resulta necesario señalar que se habla de dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito que puede ser fácilmente procesado, transmitido o almacenado en bases de datos y el conocimiento tácito que por su carácter subjetivo e instintivo dificulta el procesamiento o transmisión lo que implica que resulta necesario realizar la conversión del conocimiento tácito a conocimiento explícito. </div><div align="justify"><br />Shah Jahai, el emperador mongol que construyó el Taj Mahal instruyó a sus soldados para que mutilaran las manos de los artífices del monumento ¡y de ese modo nunca pudieran construir otro como aquél! (brint.com. 2000). </div><div align="justify"><br />Para este emperador el conocimiento necesario no podría expresarse de nuevo al realizar este acto de barbarie (¿conocimiento crítico?). </div><div align="justify"><br />Resulta aceptado por todos, lo significativo del conocimiento en una organización, pues aplicaciones como la proporción "q" de Tobin que mide la relación entre el valor de mercado de la compañía y su valor de reemplazamiento, (o sea el costo de reemplazamiento de sus activos) así lo demuestran. Se ha comprobado que donde el capital intelectual (activo intangible) es abundante tiende a establecerse una proporción de 7:1 o mayor, mientras que en la industria de la acero por ejemplo, que se destaca por poseer grandes cantidades de activos de capital, la proporción es cercana a 1:1. </div><div align="justify"><br /><strong>Cuáles son los elementos claves para gestionar el conocimiento</strong></div><div align="justify"><br />De acuerdo a Berenguer J.A., el primer elemento para gerenciar una organización centrada en el conocimiento es considerar el tiempo como un factor crítico, el segundo, tener en claro que la tecnología no hace a una empresa más competente, tercero, sólo el mercado decide el éxito de un producto independientemente de su calidad y por último la cultura organizacional que debe basarse en compartir el conocimiento y valorizar los resultados al futuro. </div><div align="justify"><br />La inversión en los activos de conocimiento debe ser una parte del planeamiento y el proceso de presupuestación del capital financiero. Los estudios realizados por este autor indican que las compañías en USA tienen de 4 a 8 veces más activos de conocimientos que activos financieros. </div><div align="justify"><br />Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales funcionan la G.C. son: </div><div align="justify"><br /> Favorecer la aprobación del personal fomentando la creatividad y la innovación.<br /> Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia.<br /> Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los empleados a la información y que agilice la capacidad de respuesta.<br /> Uso y utilización de los indicadores.<br /> Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos. </div><div align="justify"><br />Consideramos de gran interés el modelo dinámico de gestión del conocimiento propuesto por Goñi, denominado "la rotación del conocimiento" cuyas fases pueden resumirse en: adquisición, normalización, estructuración, utilización, adición de valor y detección. </div><div align="justify"><br />Por último debemos apuntar que se han considerado que existen tres tipos de factores que pueden influir en el éxito que tenga una empresa en el desarrollo o implementación de un sistema de G.C. </div><div align="justify"><br /> Factores de dirección.<br /> Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes de conocimiento de la organización).<br /> Factores ambientales (competencias, moda, mercados, tecnologías, política gubernamental.)<br /><br /><strong>Cuál es el impacto del conocimiento</strong></div><div align="justify"><br />Si somos capaces de medir el capital intelectual de una organización, obtendremos una medida del impacto del conocimiento. </div><div align="justify"><br />La extensión en la cual una organización está involucrada en compartir el conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de la organización. </div><div align="justify"><br />Se considera que el impacto del conocimiento puede sentirse en las actividades de I+D, servicios a los clientes, marketing, tecnología, ventas, planeamiento corporativo, servicios de manufactura, distribución logística, recursos humanos y finanzas. </div><div align="justify"><br />Resulta interesante, que empresas como Teltech puedan calcular el impacto de la iniciativa de la G.C. sobre el tiempo que toma colocar un producto en el mercado. </div><div align="justify"><br />Sobre las iniciativas y metodologías empleadas hasta el momento existe una abundante literatura pero ninguna ha resultado completamente eficiente o satisfactoria. </div><div align="justify"><br /><strong>Las características del líder</strong></div><div align="justify"><br />Entre los factores que definen una práctica adecuada y exitosa de la gestión del conocimiento, se encuentra el elemento de dirección que incluye las funciones del liderazgo. Para Goleman D. los elementos que garantizan la inteligencia emocional, (que se define como la cualidad más importante de un líder) son: </div><div align="justify"><br /> Autocontrol<br /> Entusiasmo<br /> Empatía<br /> Autoconciencia<br /> Persistencia<br /> Motivación<br /> Destreza </div><div align="justify"><br />De esto se desprende, que el líder presenta cualidades que lo definen y destacan dentro del grupo. </div><div align="justify"><br />Resulta medular la definición que hace Despres sobre la importancia del líder en el proceso de la G.C. Ser el elemento transformador, capaz de llevar la organización hacia un modelo centrado en el conocimiento, entendida como la capacidad de un individuo para lograr que las personas colaboren entre si, que no hayan agendas ni intenciones ocultas, sino la voluntad de trabajar como parte de un equipo. </div><div align="justify"><br /><strong>Las principales actividades de los responsables de la gestión de conocimiento</strong></div><div align="justify"> </div><div align="justify">Los individuos encargados de llevar adelante una estrategia de G.C. deberán observar las fases del ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las actividades necesarias. </div><div align="justify"><br />Deberán además, crear competencias claves y el patrimonio estratégico de la empresa, haciendo énfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace. </div><div align="justify"><br />Se han descrito los perfiles profesionales de los individuos que deben llevar a cabo las actividades de la gerencia del conocimiento y asignado diferentes nombres de acuerdo a su papel. Así, tenemos un Chief Knowledge Officer (CKO), o gerente del conocimiento; arquitecto o intendente del conocimiento, la existencia o no, de un tipo de personal u otro, dependerá de las características de la organización. </div><div align="justify"><br />Las tecnologías claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento.<br />Los adelantos tecnológicos como Internet y el comercio electrónico han determinado una transformación del modelo "producir y vender" hacia un modelo adaptable de "sentir y responder". Este modelo toma una dimensión interactiva hacia el cliente y retrógrada hacia el suministrador, y modifica la cadena de valor. </div><div align="justify"><br />Para una organización que tenga un sistema de G.C., la cultura organizacional es un factor de éxito. Debe ser éste un ambiente abierto, sin ninguna jerarquía estricta, que necesita una comunicación libre en red a través de la organización y un estilo participativo y de colaboración en la forma de operar. La G.C. requiere que la compañía reconozca e identifique su base de conocimiento entre otras cosas, como parte de sus factores críticos de éxito. </div><div align="justify"><br />Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e involucra a los departamentos de RR.HH. y Sistemas. </div><div align="justify"><br />Inmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse un aspecto importante la incorporación del conocimiento en los procesos de marketing, finanzas, calidad de la gestión, investigación y desarrollo, servicios a los clientes y otros. </div><div align="justify"><br /><strong>Herramientas para su implementación</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />Se han considerado una serie de herramientas para apoyar el trabajo de implementación de sistemas de gestión del conocimiento: que van desde herramientas informáticas (sistema ERP-Enterprise Resources Planning, Datawarehouse, Dataminig, y otros) herramientas de comunicación (Groupware, Workflow, Call Center) herramientas de mejoras continuas (TQM) opciones de Internet, intranet y extranet y herramientas especialmente diseñadas para este propósito, como son, los mapas conceptuales, tablero de comando y algunas herramientas para la gestión documental, compatibles con las tecnologías de internet / intranet, como los llamados agentes inteligentes de búsqueda en Internet, redes neurales y Customer Relationship Management (CRM) o gerencia de las relaciones con el cliente entre otras. </div><div align="justify"><br />Si el desarrollo tecnológico y la utilización de Internet han transformado la economía y la sociedad y los sistemas tienden a la utilización de la tecnología Web, integrándose en una cadena de valor del conocimiento o de los intangibles, nada más lógico que explotemos ésta posibilidad para organizar y estructurar el conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementación de una nueva cultura organizacional y lograr la creación de la Sociedad del Conocimiento. </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Fresno Chávez, Caridad. Documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.arearh.com"><span style="font-size:78%;">www.arearh.com</span></a><span style="font-size:78%;">.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4828627810349839600.post-17284120453477736392007-03-22T08:45:00.000-07:002007-03-22T08:51:41.185-07:00Supply Chain Management (SCM)<div align="justify"><br /><strong>¿Qué es la Cadena de Abastecimiento?</strong> </div><div align="justify"><br />La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final. </div><div align="justify"><br />Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor "estratégico" para las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final. </div><div align="justify"><br />Con esta visión amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento debe quedar claro el objetivo que persigue este concepto: generar valor económico y flujo permanente de bienes, información y dinero. Por consiguiente la situación ideal para toda empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estén en movimiento generando ganancia y competitividad. </div><div align="justify"><br />Por consiguiente, toda detención del flujo es una pérdida; si se detiene el flujo de productos (incremento de inventarios) se generan pérdidas por capital inmovilizado y/o pérdida de ventas; si se detiene el flujo de dinero y la rotación del mismo no es eficiente, no sólo se dejan de generar ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que incrementa el costo. Y, finalmente, si la información se detiene, no es posible satisfacer los requerimientos de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero, y finalmente generará pérdidas. </div><div align="justify"><br />La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es pues la clave del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de abastecimiento. La implementación de este concepto se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento, para a partir de allí generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para satisfacerla. </div><div align="justify"><br />El proceso de modernización de las empresas, así como la lucha por hacerlas globales y competitivas tiene que pasar por esfuerzos consistentes y constantes por implementar herramientas que con Supply Chain Management mejoren tanto la capacidad para competir como la capacidad de generar valor. </div><div align="justify"><br /><strong>La Gerencia de la Cadena de Abastecimiento</strong> </div><div align="justify"><br />Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las compañías individuales. La gerencia de la cadena de abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. </div><div align="justify"><br />La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. </div><div align="justify"><br />Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las áreas.<br /><strong>Causas del desarrollo de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento</strong> </div><div align="justify"><br />Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de la cadena de abastecimiento en el centro de atención de las empresas: </div><ol><li><div align="justify">El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías. </div></li><li><div align="justify">La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre empresas y consumidores finales. </div></li><li><div align="justify">El apoderamiento de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran cantidad de empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc. </div></li><li><div align="justify">La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de la economía y la desregulación a los flujos de capitales. </div></li><li><div align="justify">La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como otros procesos claves y generadores de altos costos.<br /><strong></strong></div></li></ol><p align="justify"><strong>¿Qué es lo novedoso?</strong> </p><div align="justify">Uno se puede preguntar ¿pero qué es lo novedoso de la gestión de la cadena de abastecimiento si siempre las empresas se han tenido que ocupar de gestionar sus procesos de distribución, transporte, entrega y servicio al cliente? </div><div align="justify"><br />Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento de compras o por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a los clientes. </div><div align="justify"><br />Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción funcionaran sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral no pueden operar de la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de materias primas (en la parte de compras) o de tiempos (en producción) redundan en ineficiencias que disminuyen los niveles de competitividad. </div><div align="justify"><br />Hoy producción le puede hacer saber, en tiempo real, a producción qué necesita y qué no necesita, así mismo los vendedores le pueden comunicar a producción, rápidamente y con exactitud, las referencias y las cantidades de los productos vendidos y cuál es el período de tiempo que deben cumplir, etc. Se trata de hacer que el flujo de información funcione en llave con el flujo de transformación en las empresas. </div><div align="justify"><br />Para lograr estas eficiencias se han desarrollado tecnologías como los MRP (Material Requierement Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) y CRM (Customer Relationship Management), que les permiten a las empresas transformar sus flujos de producción e información arcaicos en aceitadas maquinarias capaces de integrar los procesos claves: gestión de suministros, gestión de materiales y gestión de la demanda. </div><div align="justify"><br /><strong>Los Beneficios</strong> </div><div align="justify"><br />Entre los principales beneficios que genera la gestión integral de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar: </div><ol><li><div align="justify">Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en términos económicos o en términos de tiempo y desgaste. </div></li><li><div align="justify">Entrada a nuevos mercados: Sólo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta competencia no sólo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino que también cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos. </div></li><li><div align="justify">Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes. </div></li><li><div align="justify">Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.<br /></div></li></ol><div align="justify"><strong>En qué enfocarse para tener éxito</strong> </div><div align="justify"><br />La empresa que pretenda mejorar realmente sus niveles de eficiencia basándose en la gestión de la cadena de abastecimiento debe enfocar sus estrategias en el conocimiento del cliente, la disminución de costos y la excelencia operacional. Cuando la firma es capaz de entender a su cliente y los procesos requeridos para satisfacerlo seguramente, podrá llegar a él con éxito.<br />Se puede concluir entonces que la gestión de la cadena de abastecimiento es un macro proceso de negocios que involucra todas las funciones en la empresa y que se debe enfocar en el cliente final para ser exitosa. </div><div align="right"><br /><span style="font-size:78%;">Fuente: Revista Industria Peruana N°741; López, Carlos. Documento en línea disponible en: </span><a href="http://www.gestiopolis.com"><span style="font-size:78%;">www.gestiopolis.com</span></a><span style="font-size:78%;">.</span> </div><br /><a href="http://www.hkmkconsultores.com">http://www.hkmkconsultores.com</a>; <a href="mailto:info@hkmkconsultores.com">mailto:info@hkmkconsultores.com</a><div class="blogger-post-footer">www.hkmkconsultores.com</div>Hkmk Consultoreshttp://www.blogger.com/profile/08800831507139385000noreply@blogger.com0