Ascenso y caída de Filofax

Este es un relato hecho por Richard Koch, autor del libro "Estrategia":

Entre 1990 y 1991 encontré que Filofax, el líder de mercado en organizadores de papel, estaba cerca de derrumbarse. Esto me sorprendió. Filofax era el líder del mercado. Tenía que ser altamente rentable. Las dificultades financieras de la empresa eran una afrenta a las reglas de estrategia que yo cultivaba.

¿Qué rayos estaba pasando y podría yo sacar ventaja de ello?

Me encontré con David Collischon, el empresario brillante que había convertido a Filofax en el culto al producto de la década de 1980. Poseía el 64% de la compañía y había visto el valor de su posesión cayendo hacia el punto de fuga. Como la prensa, Collischon pensaba que el descenso de Filofax se debía a la muerte de los yuppies. Se sorprendió cuando le dije que todavía tenía un negocio estrella y que el problema no era el mercado sino la competencia.

Me dirigí a los puntos de venta de artículos de oficina y encontré filas de Filofaxes junto a otros organizadores personales, algunos con la marca Microfile y otros con nombres de las cadenas minoristas pero fabricados por Microfile. Los productos que no eran Filofax parecían bastante similares, pero se vendían a la mitad del precio. Así, no resultaba sorprendente que estuvieran ganando participación de mercado a un ritmo acelerado.

Lo que parecía para Filofax como un colapso del mercado, en realidad era un colapso en la participación de mercado. ¿Cómo podrían vender los Filofaxes a mitad de precio si la empresa no podría tener utilidad? Sin embargo, la inspección de las cuentas de Microfile demostró que tenían un retorno sobre ventas de un 10%.

Éste podría haber sido el final del camino para Filofax. No obstante, yo pensaba de otra manera.

Filofax todavía era el líder del mercado y tenía ventas a nivel internacional significativamente más altas que Microfile. Si Filofax tenía ventas más altas que Microfile, seguramente debería ser posible conseguir una posición de costos unitarios iguales. Y Filofax aún podía comandar un precio premium: sin duplicar el precio de Microfile pero, como decían los minoristas, quizá 15% por encima. Yo razoné sencillamente que si Filofax podía conseguir la misma posición de costos de Microfile y el precio era a penas 10% por encima, aquella debería lograr a lo menos un 20% de retorno sobre ventas y también recuperar su participación de mercado.

Todos pensaron que yo estaba loco. Con las ventas hacia abajo y las pérdidas aumentando, era fácil comprar una gran parte de Filofax e inyectarle efectivo a la compañía. Luego venía la parte difícil: se tenía que implementar la estrategia. David Collischon y yo estuvimos de acuerdo en conseguir un socio recomendado por mí, Robin Field, para dirigir el negocio e implementar la nueva estrategia.

Field redujo los precios a la mitad y descartó cantidades de elementos que presentaban costos innecesarios. Contrario a todo conocimiento recibido, el presupuesto de marketing se redujo a cero. Las carteras y los papeles se adquirieron en el Lejano Oriente casi a la mitad del costo anterior. La línea de producto se diezmó: únicamente se conservaron las líneas de alto volumen.
Al cabo de dos años, los volúmenes de producto se habían cuadruplicado. El precio de la acción pasó de 13 a 80 y, más adelante, casi a 300. Lo más importante, los conceptos de estrategia fueron reivindicados. Incluso cuando estuvo cerca de la bancarrota, Filofax era una empresa estrella. La participación de mercado fue valiosa.

Filofax tenía ventaja competitiva aunque estaba muy mal dirigida. Todo lo que se necesitó fue determinación para llegar a niveles de costos que tenía un competidor y luego, Filofax despegó de nuevo.

Fuente: Koch,Richard. Estrategia.

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