Estrategia e Innovación: ¿Dimensiones en conflicto? Dos casos de innovaciones disruptivas de Sony

Hay casos que constituyen auténticas discontinuidades, verdaderas rupturas en términos de irrupción en el mercado, pues se trata de innovaciones que crean una categoría, o expanden la misma hacia estados totalmente inesperados.

Pero más allá de lo entretenido o no que nos pueda resultar leer casos de negocios, la pregunta a responder es si su empresa está preparada para impulsar una innovación disruptiva. Para saber la respuesta, sólo queda leerlos y comprenderlos para poder generar, por lo tanto, las condiciones que faciliten ese impulso en su organización.

Nacimiento del PlayStation

Ken Kutaragi, ingeniero de Investigación y Desarrollo de Sony, a partir de un trabajo por fuera de la estructura formal de la empresa, puso en marcha un proceso que culminaría en 1994 con el lanzamiento del PlayStation.

Cuando Kutaragi le compró a su hija el primer Nintendo, descubrió la mala calidad del sonido del mismo, así como su rudimentario sistema de almacenamiento. Propuso entonces a esta empresa, utilizar el sistema que Sony había creado para la cámara digital Mavica. Si bien la idea no fue adoptada por Nintendo, lo invitaron a participar en un off site para desarrolladores.

Kutaragi les sugirió que dejarán en manos de Sony la fabricación del chip de audio, lo que Nintendo aceptó. Aquello trajo un problema para el ingeniero, pues no estaba autorizado a cerrar el trato. En realidad, su trabajo se había realizado a espaldas de Sony, entonces el acuerdo se mantuvo en secreto, y sólo lo conocía su superior inmediato, Masahiko Morizono.

Cuando Nintendo encaró el lanzamiento de su nuevo producto al mercado, propuso un comunicado de prensa conjunto de las dos empresas, lo que descubrió el proyecto de Kutaragi. El único que no resultó contrariado por la situación fue el Presidente y el CEO de Sony, Norio Ogha. Finalmente, el chip de Sony fue utilizado.

Posteriormente, en 1989, Nintendo inició su trabajo con el sistema de 32 bits y pidió ayuda a Kutaragi, quien a su vez les propuso cambiar el sistema de almacenamiento por un CD-Rom; pero Nintendo abandona la idea del CD, pues no controlaba esta tecnología.

Al quedar sin su tarea, el ingeniero recurrió nuevamente a Ogha para generar un proyecto que garantizaría el futuro crecimiento de la empresa: así nació la división Sony Computer Entertainment. Dos años más tarde, en 1994, se lanzaba el PlayStation, el primer equipo de videojuegos de 32 bits. La superioridad tecnológica y el aliento a los desarrolladores independientes de videojuegos, llevó al PlayStation a ser el equipo más vendido del mundo. Ken Kutaragi se convirtió en CEO de la división, y el producto resultó la plataforma de un cambio estratégico en Sony, en cuanto a su ingreso al mundo del entretenimiento y de las redes: el nuevo mundo digital.

Análisis del caso desde la visión estratégica

En el análisis del caso resulta claro que no existió un proceso de diseño estratégico formal, aunque lo sucedido podría explicarse en los términos de la estrategia emergente que propone Henry Mintzberg1. Una estrategia, para este autor, no debería ser siempre el resultado de un plan preconcebido, un proceso deliberado; no siempre primero se piensa y luego se actúa, sino que la acción puede impulsar al pensamiento, surgiendo así la estrategia.

Frente a esta idea de Mintzberg, se puede decir que es factible la propuesta si se ubica la misma en la cabeza de un artesano, tal cual lo propone. Pero en el caso de una organización, es cuanto menos dificultoso que las acciones de la misma no involucren previamente algún proceso de pensamiento, de abstracción para considerar las posibilidades. Se puede sostener, en todo caso, que la acción puede impulsar el pensamiento de largo plazo, que es el estratégico o el pensamiento de corto plazo, que es el táctico.

En una empresa, las acciones de las personas, en especial cuando implican resultados en el largo plazo, como es el caso de la estrategia, siempre deberían incluir alguna forma previa de pensamiento, aunque este no sea formalizado ni elaborado como tal. Esto sin desechar la existencia de las estrategias emergentes, en tanto surgen de la base de la organización, en contraposición a las deliberadas que serían impulsadas desde la dirección.

En una obra junto a otros autores, Mintzberg2 llama estrategia emergente a un modelo que no fue pretendido expresamente; cuando se toman medidas que con el tiempo convergen en alguna clase de coherencia o patrón, ampliando la propuesta anterior. Y en la citada obra El Proceso Estratégico sostiene que “…las estrategias pueden formarse, así como ser formuladas”; agregando posteriormente, “los estrategas brillantes saben que no siempre pueden ser lo suficientemente brillantes como para pensar, con anterioridad, en todo lo pertinente a la estrategia”. El marco propuesto parece adaptarse a lo sucedido con Sony.

Pero este planteo, sumando al caso del PlayStation muestra, la existencia en el pensamiento estratégico de la aleatoriedad; en términos vulgares, la casualidad. De acuerdo a cómo se desarrollen las condiciones en la empresa y su entorno, mayor o menor turbulencia del proceso, situación del mercado en ese momento, puede o no surgir la estrategia. Si Kutaragi no hubiera convencido a Ogha, la nueva división no hubiera sido creada, y su acción no hubiera impulsado una nueva estrategia en Sony para el mundo digital. La aleatoriedad sería de esta manera un componente de las estrategias, aceptando en este caso que sean emergentes, que provocan dinamismo en el ambiente, mostrando también los límites de la racionalidad pura en el proceso estratégico.

Muchas de las innovaciones es posible presentarlas como irregularidades o anomalías, en relación con el marco teórico que permite comprender la construcción de una estrategia. Pero también se advierte que en el momento de la innovación, exista o no una empresa en funcionamiento, en el momento de la ruptura, no hay un proceso de construcción de la estrategia que explique la situación.

Ni el de la estrategia emergente de Minztberg, pues no hay acción que preceda al pensamiento; hay un nivel de abstracción, un nivel de pensamiento que antecede a la acción. Pero por otra parte, los explicitados en los libros de estrategia, tampoco pueden esclarecer sobre el proceso, pues si bien algunos modelos contemplan la intuición del líder, no se habla de la aleatoriedad.

Inclusive es dificultoso aceptar que en el caso expuesto, se haya pensado en términos de estrategia; la estrategia empresarial entonces, puede existir más allá de ser diseñada como tal.

Comprendiendo el proceso que creó el Walkman

Estudiando nuevamente a la compañía Sony, el lanzamiento del Walkman, puede considerarse una innovación disruptiva, en tanto que introduce un nuevo concepto acerca de la escucha de música: la portabilidad de la música grabada. El consumidor siempre tiene la música disponible, sin importar dónde se encuentre. Este concepto cambiaría este mercado, pues sería adoptado por todas las empresas del sector, cuya continuación tecnológica serían el discman, minidisc, reproductores mp3 hasta llegar hoy a los mp4.

Si bien la miniaturización es un elemento constante en la historia de Sony -la radio portátil de bolsillo a transistores, de la década de 1950, es un antecedente en este sentido-, algunos datos acerca del lanzamiento del walkman al mercado, revelan hasta qué punto la bibliografía acerca de la estrategia, resulta insuficiente para explicar el fenómeno.

En un documental acerca de este proceso, Akio Morita, uno de los fundadores y en ese entonces Presidente de la empresa, brinda una primera versión, acerca de las causas del desarrollo de este producto. Cuenta que tiene tres hijos, que llevaban la música con ellos a todas partes y la escuchaban en volumen alto.

Cuando viajaban en automóvil, encendían la radio, pero al bajar debían cargar con una radio grande. Entonces, pensó en crear un estéreo para escuchar mientras la gente camina, y creyó que esa era una gran idea. Concepto éste que comienza a ser básico al momento de considerar cómo se inicia una innovación estratégica. Pero también se sostiene en el documental, que otra versión es que Morita quería escuchar música mientras jugaba tenis o que Ibuka, otro de los fundadores de la empresa, deseaba escuchar música clásica en sus viajes.

Un vocero de la empresa dice que sólo entendieron el producto cuando se vendió. De hecho las ventas tardaron tres meses en dispararse. En sus propias palabras, “lo fabricamos y luego descubrimos que se vendía”. Pero en el mismo video se sustenta que en la organización la división de radios estaba separada de la división de grabadores, y que ésta última tenía que descubrir un producto nuevo para mantener el prestigio de la misma.

No hay una explicación única acerca del progreso que llevó a introducir la innovación en su mercado. Hay un conjunto de variables, que en un determinado momento convergen y producen la discontinuidad. Intuición, acción, casualidad, la idea de estrategia emergente, actúan en conjunto.

Conclusiones

La lista de casos para estudiar es muy extensa; y tanto los potenciales de analizar, como aquellos que podrían operar en sentido contrario, no invalidan la posibilidad de extraer conclusiones sobre la base de lo expuesto.

En los casos estudiados, en el momento de producir una ruptura en el mercado, de generar la discontinuidad, la innovación no es resultado de una cuidadosa y elaborada estrategia empresarial, sino de una sutil mezcla de acción, intuición, ensayo y error; casualidad. Éste último término introduce entonces la incertidumbre. El proceso de la estrategia por diseño como un producto elaborado y en algunos casos formalizado, posiblemente sea un paso posterior.

Esto no significa, que no sea importante impulsar el pensamiento estratégico en forma metodológica en las organizaciones, y cuando sea necesario su posterior formalización; pero conocer qué pasa con las innovaciones, ayuda a comprender cómo surgen y se imponen en las mismas empresas y en los mercados, como una ruptura de los paradigmas instalados.

Situación ésta, que no debe conducir a olvidar que el éxito de las innovaciones, más allá del proceso de construcción de la estrategia que implemente la empresa, o la intuición y acción que ponga en juego, es el resultado de un complejo entramado de mecanismos y motivaciones sociales puestos en acción; que incluyen por supuesto la lucha de cada empresa por imponer el estándar.

La pregunta a responder, es si las grandes y medianas empresas –en especial las grandes compañías globales- están preparadas para impulsar dentro de las mimas las innovaciones disruptivas. La respuesta del autor del ensayo, más la bibliografía con respecto al tema, señalan que esto ocurre en contadas ocasiones. Por lo tanto, es de suma importancia el estudio de estos procesos, para la compresión de los mismos y generar, por lo tanto, las condiciones que los faciliten en las organizaciones.

El análisis de los casos presentados, entonces, conduce a vislumbrar la necesidad de fomentar en las empresas, un profesional y un pensamiento estratégico sistémico, un pensamiento complejo, y la comprensión de que no hay un camino predeterminado para una estrategia exitosa.

En este trabajo, el problema es que los casos han demostrado que los modelos de estrategia utilizados en la enseñanza de disciplinas empresariales, no alcanzan para comprender el proceso por el cual surgen innovaciones disruptivas; como si la estrategia fuera ajena a estas circunstancias. En ese sentido, el concepto de estrategia deliberada se torna insuficiente, pues no hay una construcción que surge de la empresa para guiar al futuro a toda la organización. Pero tampoco alcanza con el concepto de estrategia emergente, pues hay casos en que no hay organización de donde emerger; así como que es difícil pensar que exista la acción antes del pensamiento, como justificativo teórico de un caso exitoso. Y aunque en algunos casos, como se ha demostrado, resulta un marco teórico aceptable, es necesario incluir la aleatoriedad en el mismo, para que tenga sentido: que no es sólo incertidumbre, sino el reconocimiento que la casualidad, tiene un papel que jugar en el surgimiento de una estrategia, por lo menos en el caso de innovaciones que generan puntos de inflexión en uno o varios mercados. El papel del profesional, con su método de trabajo en la empresa, es minimizar el rol de la incertidumbre, el riesgo, pero no su eliminación, pues como se ha expuesto, es una imposibilidad.

La estrategia, en los casos de innovación, podría ser pensada entonces, como la existencia de una idea, que lleva implícito el futuro, transformada por la intuición en acción, donde el factor casualidad puede tener un papel que jugar.

Fuente: Molinari, Carlos.
Edición: Hkmk Consultores.

1 Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian. El Proceso Estratégico, 2ª Edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.
2 Mintzberg, Henry, et alii. Safari a la Estrategia, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1999.

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