Llevando a la práctica la innovación en la empresa

A medida que los modelos abiertos transforman los enfoques y alcances de la innovación en toda clase de industrias, muchas empresas corren el riesgo de descuidar o desaprovechar el capital de innovación que siempre ha existido al interior de sus propias organizaciones.

Muchas de las empresas latinoamericanas siguen enfrentadas a la incógnita de cómo desarrollar eficazmente las ideas innovadoras dentro de sus organizaciones, creando culturas capaces no sólo de encontrarlas y acumularlas, sino también de ponerlas a prueba y ejecutarlas. Para responder a esta pregunta, con motivo de la conferencia "Cómo llevar a la práctica negocios innovadores en su empresa", dictada por Chris Trimble y organizada por HBR América Latina en Ciudad de México en 2006, el editor ejecutivo Alejandro Louit condujo una mesa redonda con seis ejecutivos y expertos mexicanos de compañías destacadas por sus prácticas de innovación: Mercedes Mantecón, de Pfizer; Jorge Lozano, de Cemex México; Ricardo Perret, de la consultora Centro i; Francisco Zago, de BBVA Bancomer; Gilberto Perezalonso G., de la sociedad financiera Equipa-T,y Rodrigo Moíño, de Corporación Geo.

Las reflexiones y experiencias surgidas en esta conversación entregan una visión práctica y oportuna acerca de cómo encauzar exitosamente la innovación al interior de la propia empresa.

¿Qué hace falta para que una organización no se quede solamente en las buenas ideas? ¿Cómo deben abrirse paso esas ideas desde el interior de la empresa hasta convertirse en innovaciones?

Francisco Zago: “La manera más fácil de vender una idea en una organización es al mismo tiempo la más difícil, que es presentar un caso de negocios sólido. En Bancomer, todo lo que hacemos en materia de innovación siempre arranca de una idea, pero esa idea tiene que ser elaborada y sustentarse en ciertas expectativas de rentabilidad y en ciertos supuestos: acerca del cliente, acerca de dónde provendrán los ingresos, acerca de cuan susceptible es la idea de desarrollarse. Una idea puede parecer muy interesante, pero sólo cuando empiezas a ponerle números te das cuenta de si tienes o no una innovación viable. Y aunque tú estés convencido de la idea, armar un caso de negocios es la única forma de convencer al resto. Primero a tu propia organización, de que aquí hay algo interesante en cuanto a resultados y con un beneficio específico para la empresa; y segundo al mercado, de los beneficios que también percibirá o de los costos que le ahorrarás. Cualquier idea nueva tiene que cumplir con estos requisitos”.

Ricardo Perret: “El problema es que a veces se sobrentiende, a nivel de la alta dirección, que si una persona es capaz de generar una idea innovadora, será también capaz de generar un plan de negocios y de convencer a otros de su idea, lo cual no siempre es así. En muchas empresas existe una brecha muy grande en esas habilidades. En nuestro trabajo de consultoría, parte importante de lo que hacemos es encontrar a aquellas personas que si poseen tales habilidades para que sean las encargadas de capturar las nuevas ideas y de ayudar a otros a convertirlas en planes de negocios, trabajando en conjunto”.

¿Los esfuerzos en solitario son incompatibles con la innovación?

Jorge Lozano: “En Cemex, cuando alguien introduce una idea en nuestro banco de ideas, que está disponible para todos los empleados, un requisito es señalar cuál será el beneficio para la empresa y qué recursos adicionales requerirá. Ésta es una especie de autoevaluación, que nos permite enfocar la búsqueda hacía ideas más elaboradas. Aún así hemos generado más de de 8.000 ideas. Desde luego, muchas de ellas son iniciativas específicas enfocadas en los procesos de producción, que se traducen en una mejora continua, y no necesariamente en innovaciones disruptivas o radicales, orientadas a crear nuevos mercados o transformar negocios”.

Mercedes Mantecón: “De hecho, esa mejora continua es lo que las empresas necesitan asegurar si realmente quieren tener una cultura de innovación. Las empresas donde predomina la creencia de que las grandes ideas sólo provienen del director de innovación o de los altos ejecutivos, difícilmente van a generar y fomentar una cultura innovadora. En cambio, la experiencia de Pfizer ha sido que muchas veces las grandes ideas son consecuencia de ideas. De micro-ideas o micro-innovaciones que, sumadas, hacen que una empresa innovadora vaya aprendiendo”.

¿Qué habilidades debe tener un equipo humano para la innovación? ¿Se puede hablar de un perfil del empleado innovador?

M. Mantecón: “En muchas áreas la capacidad de innovación es algo que se puede buscar y fomentar, sobre todo en aquellos que ya llevan un tiempo en la organización. Incluso en empresas acostumbradas a tener éxito haciendo siempre las mismas cosas, a medida que se fomenta la innovación, se integra a las nuevas generaciones y se traen ideas frescas, se va creando una cultura muy interesante donde aquellos que antes eran renuentes se van impregnando de un cuestionamiento de las cosas. Pero más que buscar esta capacidad en los perfiles de selección o integrarla a los procesos de capacitación, hay que incorporarla en la cultura y en las operaciones del día a día; y, sobre todo, reconocerla.

Es muy fácil reunir a un grupo de personas y decirles: "Haremos un taller de innovación". Pero la innovación tiene que surgir de la gente, de necesidades concretas. Un mejor camino es crear mecanismos de retroalimentación para analizar por qué una idea funcionó y otra no, y para reconocer las buenas ideas que se proponen y las que se ejecutan. Esto crea más cultura que hacer exámenes o entrevistas para determinar si alguien tiene o no una aptitud de innovación. Una persona muy innovadora podría no volver a innovar si su primera idea es enmarcada del modo equivocado; el día a día es lo que hace que la gente se frene o persista”.

Al poner el acento en premiar las ideas, ¿no se corre el riesgo de reconocer sólo la primera mitad del esfuerzo -la inspiración individual- y no la excelencia organizacional, el trabajo de todo el equipo para hacerlas realidad?

Rodrigo Moiño: “Debes preocuparte por ambas partes. En Corporación Geo, la experiencia de equipos multidisciplinarios ha sido fundamental, ya que cada área está enfocada en su especialidad y ahí donde una persona ve una oportunidad, otra ve la manera de desarrollarla. Esto enriquece totalmente el proceso. En nuestro caso existe un equipo permanente de Nuevos Negocios, que aporta los recursos y experiencias necesarios para elaborar un plan de negocios inicial, pero sin desconocer a quien genera la idea; él es quien debe presentar el plan al comité de Nuevos Negocios. En otras palabras, es el autor de la idea y forma parte importante del proyecto”.

J. Lozano: “En un primer nivel lo que estás buscando es permear la cultura, y para ello debes hacer campañas detonadoras, de las que en un comienzo hicimos muchas en Cemex. En estas campañas quizás no recibas mucha calidad, pero sí mucha cantidad de ideas, que es realmente tu objetivo para ir promoviendo una cultura de innovación. Por ejemplo, establecimos "semanas de la idea" en las distintas vicepresidencias, durante las cuales el vicepresidente pedía a todos los empleados que propusieran al menos una idea; si bien este tipo de eventos "forzados" introducen mucha maleza en el banco de ideas, promueven la cultura. Ya cuando sientes que tu herramienta está institucionalizada, y que la gente la identifica como un medio abierto para plantear sus inquietudes e ideas, entonces puedes hacer detonaciones más enfocadas para desarrollar temas específicos. Esto es lo que hacemos mediante nuestras plataformas de innovación, que son grupos multidisciplinarios donde traemos a gente valiosa de toda la compañía -que sabemos son los expertos- a una sesión de innovación. En estos casos, en que reúnes a la gente idónea, que conoce al cliente, el mercado y el producto, puedes decirles "vamos a innovar" y obtener muchos resultados”.

F. Zago: “Pero yo sí creo que se debe partir premiando las ideas, porque de ahí surgirán los innovadores que después irán surtiendo de ideas a la organización, ya no por un premio, sino por el reconocimiento de ver que esas ideas se implementan. Nuestra experiencia ha sido empezar con concursos, para fomentar que los empleados realmente se sienten a desarrollar sus ideas, y no se limiten a generarlas y aventarlas. Poner en marcha este proceso requiere motivación”.

¿Es más difícil atreverse a cuestionar y a plantear ideas nuevas en las culturas empresariales latinoamericanas, puntualmente en México?

Gilberto Perezalonso: “Me parece que en México todavía no se consolida mucho la figura del intrapreneur, el emprendedor que surge desde adentro. Los jefes pueden ponerse a la defensiva cuando alguien llega con nuevas ideas y no existen canales establecidos para desarrollarlas. Pero innovación es algo que se da en las organizaciones, lo quieras o no. Por eso es importante que las empresas no sólo encuentren ideas y las reconozcan, sino también que empujen a sus propios creadores a implementarlas. Cuando se te acerca un empleado en la línea y te propone una idea, y tú no sólo lo escuchas sino que le pones a cargo de realizarla, le hiciste el día. Es un incentivo muy fuerte que falta desarrollar”.

R. Perret: “Yo veo dos actitudes que caracterizan a las empresas en América Latina y que obstaculizan la innovación. Una es la tendencia a aprender dándose de golpes contra la pared, en solitario, con cierta reticencia a aceptar ejemplos de innovación que provengan de otras culturas. La otra tiene que ver con los vínculos emocionales. Un ejecutivo de una empresa a la que asesoré me mostró orgulloso la primera innovación que él había hecho: los empaques individuales de las galletas que comercializaba. Eso fue hace 18 años, pero ¡ay de quien se atreviese a cambiar esos empaques! Cuando le pregunté por qué, me respondió que los consideraba su primer hijo, su gran aportación a la empresa, y por eso impedía que otros innovaran sobre ella. Necesitamos romper esos vínculos emocionales y orientar a la gente hacia el futuro más que hacia el pasado.

ChrisTrimble habla del desafío de olvidar, sobre todo en empresas que sienten un orgullo muy fuerte por sus éxitos pasados. ¿Qué pueden hacer esas empresas para no estancarse?

R. Perret: “Una alternativa que funciona es establecer ideas con caducidad. Es decir, que cada idea que se proponga dentro de una empresa tenga vencimiento, digamos, a dos años.

Esto hace que el innovador trate de ser él mismo quien genere una nueva idea que deje obsoleta la anterior, en lugar de aferrarse a su primera iniciativa e impedir que otros innoven sobre ella”.

¿De qué manera incide en esto la baja tolerancia a los errores?

F. Zago: “A mi juicio es el obstáculo más manifiesto, al menos en organizaciones establecidas como la nuestra. En empresas innovadoras más pequeñas, de diez proyectos a lo mejor uno es exitoso, pero por ese proyecto exitoso están dispuestas a subsidiar los otros nueve. Esa proporción difícilmente es viable en una organización como Bancomer, donde la tolerancia del negocio es menor. Debes generar ideas, pero con una mayor solidez en sus supuestos de rentabilidad y riesgo”.

M. Mantecón: “Por otra parte está la presión por mostrar resultados, que puede ser local, regional o global. Es uno de los principales obstáculos, porque a la vez que se exige más seguridad en los resultados se restringen los recursos. El gran reto para las empresas es conciliar estos mensajes encontrados: por un lado ahorrar, reducir el riesgo y mostrar mejores números, y por otro traer nuevas ideas, experimentar y equivocarse. Para ello necesitas franquear el escollo de las personas renuentes, lo que se puede lograr mediante coaching, rodeándolas de equipos nuevos, o poniéndoles ejemplos de otras industrias o competidores que sí se atrevieron a innovar, para que la inercia no se vuelva a repetir.

Un dilema habitual es gestionar internamente una cultura de innovación, pero recurrir a expertos externos al momento de ejecutarla”.

¿Cómo se administra ese equilibrio?

J. Lozano: “Básicamente alguien tiene que encargarse de procurar esa diversidad de experticias en los equipos. Innovación en Cemex es justamente un área facilitadora de ese proceso. Nosotros no somos los expertos, ni es a nosotros a quienes se nos prende el foco en todos los proyectos. Nos allegamos mucho a la experiencia de nuestra organización. Lo que sí buscamos en el equipo de innovación es gente que tenga sentido de negocios, que sin ser experta en estructuras o procesos constructivos sepa identificar el atractivo de un nuevo sistema o producto, y sepa estructurarlo en un plan de innovación. En ese sentido, los expertos externos pueden traer mucho a la mesa, porque alguien con otra visión o mentalidad, que conozca de cerca otros mercados o industrias, complementa la experticia que ya tenemos, que es la experticia en Cemex y sus procesos”.

F. Zago: “Funciona una combinación de los dos enfoques. Cuando quieres generar una nueva área de negocio, por ejemplo entrar a un segmento de bajo valor, puedes recurrir a gente interna que conoce ese segmento, pero también traer a alguien de afuera que ya tuvo la experiencia y que conoce más de cerca el tema. En el fondo depende de cuánto valore la empresa su expertise interno. Sin embargo, hay casos en los que es imprescindible abrirse a la colaboración externa para innovar. Cuando Bancomer inició el desarrollo de un sistema de micropagos a través de celulares, en lugar de haber tenido la primicia, nos concentramos en lograr la participación de toda la banca. Para Bancomer no había una ventaja competitiva en anunciar el servicio de pagar con el teléfono si no existían comercios habilitados del otro lado o si, para poder usarlo, los clientes tenían necesariamente que ser de Bancomer. Aquí buscamos privilegiar un acuerdo con la industria y, más que pensar en una tecnología, pensar en un estándar”.

¿Cuándo una empresa debe abrirse a buscar ayuda externa para innovar?

R. Momo: “La clave está en reconocer cuando uno no es el mejor en todo. En el caso de Geo, nuestra especialidad es construir casas y sin duda somos los mejores. Sin embargo, a la hora de crear un negocio financiero como Equipa-T, pese a tener varias ventajas competitivas, reconocimos que no era nuestro giro. En ese momento, debes salir al mercado y aliarte con especialistas, aprovechando tus sinergias internas y a la vez las sinergias que te aporta un socio externo”.

M. Mantecón: “Además necesitas estar atento hacia dónde va la tendencia general, porque puede que en el camino las ideas cambien de rumbo y debas comenzar a prepararte para eso. En Pfizer, por ejemplo, los CEO históricamente provenían de investigación, ventas o mercadotecnia, y llevaban 30 años o más en la empresa Pero el año pasado se nombró a Jeff Kindler, que era el consejero legal y responsable de asuntos públicos, y con ello dio una señal sobre dónde están los retos actuales de la industria farmacéutica: defender la propiedad intelectual y mejorar la imagen de la industria. La investigación y el marketing siguen siendo importantes, pero Pfizer reconoció la tendencia y puso al frente a un experto para que guíe ese camino de innovación”.

J. Lozano: “Creo que la pregunta de fondo es cómo medir la capacidad de innovación, de manera que sepas cuándo el tamaño de una oportunidad justifica el riesgo de alejarse de tu negocio central. Aunque quizás sea imposible medir exactamente esa capacidad, sí es posible tener ciertos parámetros dependiendo de cada fase dentro del proceso de innovación. Por ejemplo, en la fase inicial puedes medir el número de ideas ingresadas al banco de ideas. En una segunda fase quieres conocer el valor generado por esas ideas en términos monetarios, ya sean ahorros o incrementos de ventas, pero sin llegar todavía a un retorno sobre la inversión. En la fase final es donde integras esa información para determinar si cuentas con los recursos y capacidades para aprovechar esa oportunidad.

¿Hasta qué punto las estructuras jerárquicas limitan la generación de ideas y la innovación?

R. Perret: “A muchos líderes de negocios les da miedo impulsar demasiadas iniciativas innovadoras porque después tendrán a muchos líderes rondando por ahí, amparados en sus innovaciones. Pero ese miedo después se vuelve en su contra, cuando los innovadores se cansan de no ser escuchados, ponen sus propias empresas y se convierten en dolores de cabeza para sus antiguas compañías”.

G. Perezalonso: “Creo que los tiempos han cambiado. Antes no estábamos acostumbrados en México a una cierta estabilidad económica, los riesgos eran muy altos y los resultados tenían que darse en el corto plazo. Las industrias debían ser protegidas y por lo mismo no tenían necesidad de cambiar. Pero con la mayor estabilidad llega una mayor competencia, aquello que funcionaba ya no funciona y tienes que adaptarte con rapidez. Ya no puedes darte el lujo de no correr riesgos, tienes que estimular y escuchar todas las ideas que puedas en tu organización”.

Ante la proliferación de ideas, ¿cuáles son los criterios para elegir cuáles -y sobre todo cuántas- implementar?

J. Lozano: “Nosotros, como departamento de innovación, tenemos un presupuesto para la incubación y prueba piloto de los proyectos. A partir de ahí buscamos que sean las propias áreas operativas las que se los apropien. Obviamente, un criterio inicial para asignar los recursos es que los proyectos sean variados; que los haya de crecimiento, de nuevos negocios, de empresa social, etc. Pero después es esencial el respaldo de la alta dirección en evaluar y comunicar la importancia que cada proyecto tiene para el conjunto de la compañía, porque sólo cuando se generan esas expectativas las áreas empiezan a querer apropiárselos. Esto ayuda mucho a resolver el problema de la escasez de recursos”.

F. Zago: “Es que los recursos siempre serán escasos. En nuestro programa de innovaciones en infraestructura, de más de 200 ideas, 64 pasaron a una segunda fase y 32 a la fase final, vale decir, tenían una posibilidad de desarrollo. Pero de esas 32 tuvimos que escoger cuatro a las cuales podíamos destinar recursos. Éste es un dilema permanente en Bancomer, pero lo hemos resuelto bastante bien mediante jornadas de innovación, en las que surgen patrocinadores para las ideas. Se presentan los proyectos en busca de financiamiento y alguien dice: "Esto me interesa, tengo presupuesto en mi área y puedo destinar gente, ayúdenme a desarrollarlo". Es así como muchas veces surgen los proyectos, siempre que se basen en un caso de negocios sólido”.

Por último, ¿cómo se logra que la gente en la organización comience a pensar en las clases de innovaciones que se necesitan, sin perder el foco?

R. Perret: “Lo primero es entender que todos los incentivos, sean materiales o morales, tienen un impacto psicológico; hay que entender qué motiva psicológicamente a cada persona. En nuestras asesorías hemos hecho algunos estudios para identificar estas motivaciones, y nos hemos llevado algunas sorpresas. En una empresa textil, por ejemplo, descubrimos que la manera más eficaz de premiar a los creadores de nuevos productos no era mediante incentivos monetarios, sino bautizando los productos con su nombre. Fue un éxito, porque lo que buscaban era ser identificados con sus creaciones”.

M. Mantecón: “En Pfizer estamos implementando un programa de reconocimiento basado en una gama de alternativas, donde la persona puede escoger entre varios tipos de experiencias y premios. Nos dimos cuenta de que las necesidades y motivaciones de cada empleado para sumarse al esfuerzo de innovación son distintas. Lo único que no puedes olvidar, y que siempre fomenta la innovación, es comunicar ese reconocimiento. Que se sepa quién lo recibió, además de en qué consistió.

G. Perezalonso: “Una forma muy interesante de motivar es la que aprendimos en una capacitación con Grupo Financiero Uno, cuando poníamos en marcha Equipa-T. Una vez al año, la empresa reúne a toda su fuerza de ventas con sus familias, y le pide a cada familia que defina cuál será su sueño para el año siguiente. Ellos elijen en familia lo que quieren lograr, sea o no algo material. Al volver a sus lugares de trabajo, todos los vendedores tienen establecido ese sueño como meta para el año, y se les reconoce su logro. Esto hace que todo el tiempo estén pensando en cómo obtener resultados -y en cómo innovar- para cumplir lo establecido con sus familias. Si el incentivo fuera directamente económico, sin ese anhelo familiar de por medio, tal vez no tendría el mismo efecto. Reconocer las propias metas de la gente permite alinear mejor sus ideas con los objetivos de innovación de la empresa”.

Fuente: Ketelhóhn, Niels. “El innovador sofisticado: cómo extraer las ideas innovadoras desde el corazón de su empresa”, Harvard Business Review, junio de 2007, pp. 118-126.
Edición: Hkmk Consultores - autorización pendiente por parte de HBR.

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