El misterioso caso de los segmentos movedizos
George Wilson, empresario fabricante de equipos especializados para la construcción, no creía lo que veía: el informe de Francisco Hariom, su gerente de administración y finanzas (y yerno), demostraba que a pesar del crecimiento en el número de equipos vendidos durante los últimos cinco años, su participación de mercado había decrecido del 37% al 15%. "¡No puede ser, si estamos vendiendo 22% más que en 1995!", exclamaba incrédulo.
Wilson & Cía. se había orientado al segmento de pequeños constructores individuales, al cual accedía a través de una experimentada fuerza de ventas propia. "…Ud. es harto mañoso don George, no le gusta usar los canales de distribución porque venden productos de la competencia, y no hace nada por desarrollar más el segmento de las grandes constructoras por miedo a encontrarse con compradores profesionales que le pongan el pie encima", le recordaba Hariom.
Preocupado, y contra todos sus principios, Wilson decidió contratar una consultoría para investigar los cambios en el mercado.
El diagnóstico: cambio Estructural Después de un profundo análisis, el diagnóstico de los asesores fue concluyente:
1. Mientras el número total de equipos vendidos por Wilson & Cía. había crecido en un 22%, el mercado se había expandido 2,15 veces, por lo que el market share de la empresa había bajado del 37% al 15%.
2. Mientras el mercado de los individuos se había mantenido constante, el segmento corporativo había crecido explosivamente, por lo que el peso del segmento de pequeños constructores había pasado del 90% al 29% de la industria. El segmento corporativo explicaba el complemento: un fuerte salto del 10% en el año 1995 al 71% de los equipos totales vendidos en el año 2000.
3. Se anticipaba que esta situación se mantendría dado que el mercado individual era bastante maduro, mientras el segmento corporativo continuaría expandiéndose a tasas aceleradas por el fuerte desarrollo de grandes obras.
4. Los distribuidores aprovechaban su creciente poder de negociación cargando fuertes comisiones y exigiendo importantes descuentos a las empresas, situación imposible de cambiar en el futuro previsible.
5. Los clientes corporativos habían incrementado su conocimiento y sofisticación, por lo que se habían vuelto más capaces de diferenciar y exigían de sus proveedores mayor calidad, mejor servicio y conocimiento experto.
Las Opciones Estratégicas: Cambiar o Morir.
Wilson comprendió claramente que era tiempo de reenfocar su negocio. Ante él se presentaban tres opciones genéricas:
A. No hacer nada y ver disminuir inexorablemente su relevancia en el mercado;
B. Penetrar agresivamente el segmento corporativo y expandir su posición en el de las pequeñas constructoras, aprovechando la cobertura nacional de los grandes canales de distribuidores u;
C. Orientarse al segmento corporativo con una fuerza de ventas propia.
La decisión: redefinir el negocio.
El negocio de ventas a pequeños constructores requería volumen para mantener los costos bajos y los precios competitivos, por lo que dado su estancamiento no parecía sustentable por sí solo. Por ello, era natural que los competidores incursionaran -con distintos grados de éxito-, además, en el segmento corporativo.
Los clientes corporativos por su lado eran suficientemente maduros para discernir calidad y servicio, por lo que Wilson preveía que prescindirían de canales masivos que intentaran combinar a profesionales y a no profesionales. Por dicha razón él estimaba que valorarían una fuerza de ventas especializada y conocedora de sus necesidades y requerimientos. Justo el tipo de vendedores que caracterizaba a Wilson & Cía.
Por lo tanto pensó: "…Debemos dar vuelta esta situación, dejaremos el segmento de los equipos para la construcción, …¡Nuestro negocio de ahora en adelante son los equipos para grandes constructoras!"
Para estos efectos, se desarrolló una agresiva campaña de reclutamiento de vendedores, expandiendo en 20% su fuerza de ventas y capacitando intensivamente a todos sus vendedores y a su personal de servicio para atender en forma exclusiva a clientes exigentes y capaces de valorar sus productos y servicios.
Paralelamente, abandonaba cuidadosa y sigilosamente el segmento de las constructoras individuales.
Epílogo
Después de dos años, Wilson contemplaba extasiado la elegante presentación de su yerno que le mostraba cómo había crecido la participación de su empresa en el creciente segmento corporativo, alcanzando el 44%, fecha a la que este segmento ya representaba un 84% del mercado total.
Este tipo de situaciones ocurre hoy en la banca y en otros sectores en que una serie de actores abandonan el negocio "retail" ante el ataque frontal de los especialistas en bienes y servicios de consumo masivo y empiezan a especializarse en los segmentos corporativos de su industria.
Wilson & Cía. se había orientado al segmento de pequeños constructores individuales, al cual accedía a través de una experimentada fuerza de ventas propia. "…Ud. es harto mañoso don George, no le gusta usar los canales de distribución porque venden productos de la competencia, y no hace nada por desarrollar más el segmento de las grandes constructoras por miedo a encontrarse con compradores profesionales que le pongan el pie encima", le recordaba Hariom.
Preocupado, y contra todos sus principios, Wilson decidió contratar una consultoría para investigar los cambios en el mercado.
El diagnóstico: cambio Estructural Después de un profundo análisis, el diagnóstico de los asesores fue concluyente:
1. Mientras el número total de equipos vendidos por Wilson & Cía. había crecido en un 22%, el mercado se había expandido 2,15 veces, por lo que el market share de la empresa había bajado del 37% al 15%.
2. Mientras el mercado de los individuos se había mantenido constante, el segmento corporativo había crecido explosivamente, por lo que el peso del segmento de pequeños constructores había pasado del 90% al 29% de la industria. El segmento corporativo explicaba el complemento: un fuerte salto del 10% en el año 1995 al 71% de los equipos totales vendidos en el año 2000.
3. Se anticipaba que esta situación se mantendría dado que el mercado individual era bastante maduro, mientras el segmento corporativo continuaría expandiéndose a tasas aceleradas por el fuerte desarrollo de grandes obras.
4. Los distribuidores aprovechaban su creciente poder de negociación cargando fuertes comisiones y exigiendo importantes descuentos a las empresas, situación imposible de cambiar en el futuro previsible.
5. Los clientes corporativos habían incrementado su conocimiento y sofisticación, por lo que se habían vuelto más capaces de diferenciar y exigían de sus proveedores mayor calidad, mejor servicio y conocimiento experto.
Las Opciones Estratégicas: Cambiar o Morir.
Wilson comprendió claramente que era tiempo de reenfocar su negocio. Ante él se presentaban tres opciones genéricas:
A. No hacer nada y ver disminuir inexorablemente su relevancia en el mercado;
B. Penetrar agresivamente el segmento corporativo y expandir su posición en el de las pequeñas constructoras, aprovechando la cobertura nacional de los grandes canales de distribuidores u;
C. Orientarse al segmento corporativo con una fuerza de ventas propia.
La decisión: redefinir el negocio.
El negocio de ventas a pequeños constructores requería volumen para mantener los costos bajos y los precios competitivos, por lo que dado su estancamiento no parecía sustentable por sí solo. Por ello, era natural que los competidores incursionaran -con distintos grados de éxito-, además, en el segmento corporativo.
Los clientes corporativos por su lado eran suficientemente maduros para discernir calidad y servicio, por lo que Wilson preveía que prescindirían de canales masivos que intentaran combinar a profesionales y a no profesionales. Por dicha razón él estimaba que valorarían una fuerza de ventas especializada y conocedora de sus necesidades y requerimientos. Justo el tipo de vendedores que caracterizaba a Wilson & Cía.
Por lo tanto pensó: "…Debemos dar vuelta esta situación, dejaremos el segmento de los equipos para la construcción, …¡Nuestro negocio de ahora en adelante son los equipos para grandes constructoras!"
Para estos efectos, se desarrolló una agresiva campaña de reclutamiento de vendedores, expandiendo en 20% su fuerza de ventas y capacitando intensivamente a todos sus vendedores y a su personal de servicio para atender en forma exclusiva a clientes exigentes y capaces de valorar sus productos y servicios.
Paralelamente, abandonaba cuidadosa y sigilosamente el segmento de las constructoras individuales.
Epílogo
Después de dos años, Wilson contemplaba extasiado la elegante presentación de su yerno que le mostraba cómo había crecido la participación de su empresa en el creciente segmento corporativo, alcanzando el 44%, fecha a la que este segmento ya representaba un 84% del mercado total.
Este tipo de situaciones ocurre hoy en la banca y en otros sectores en que una serie de actores abandonan el negocio "retail" ante el ataque frontal de los especialistas en bienes y servicios de consumo masivo y empiezan a especializarse en los segmentos corporativos de su industria.
Fuente: Diario La Tercera, Módulo "Estrategias y Dinámicas Competitivas", eClass, Chile, 04-06-2005.
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