Innovación de Gestión (Parte 2 de 3)

CÓMO CONVERTIRSE EN UN INNOVADOR DE GESTIÓN

Aún no he conocido a un alto ejecutivo que afirme que su empresa tiene un proceso encomiable para la innovación de gestión. Lo que parece faltar es una metodología práctica. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas verdaderamente novedosas.

Si bien no existe una formula automática para la innovación, es posible aumentar las probabilidades de un momento "¡Eureka!" al reunir los ingredientes correctos. Algunos de los componentes son:

􀂃 Un problema fascinante que demande nuevas ideas;
􀂃 Principios o paradigmas novedosos que tengan el poder de arrojar la luz sobre nuevos enfoques;
􀂃 Un cuidadoso desmantelamiento de las convenciones y dogmas que restringen el pensamiento creativo;
􀂃 Ejemplos y analogías que ayuden a redefinir lo que es posible.

Problemas formidables. Nuevos principios. Pensamientos heterodoxos. Sabiduría periférica. Estos multiplicadores de la creatividad humana son tan centrales para la innovación. Si usted desea convertir a su empresa en una perpetua innovadora de gestión, así es como puede empezar.

LOS ELEMENTOS DE LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN

En la mayoría de la empresas, la innovación de gestión es incremental y ad-hoc. Un proceso sistemático para producir grandes avances de gestión debe incluir:

A. Un Compromiso con un gran problema de gestión
B. Principios novedosos que iluminen nuevos enfoques
C. Un Desmantelamiento de la ortodoxia de gestión
D. Analogías de organizaciones atípicas que redefinan lo que es posible

A. Comprométase con un gran problema

Cuanto mayor es el problema, mayor es la oportunidad de innovación. Aunque los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeños nunca lo hacen.

Hace casi 80 años, GM invento la estructura de organización divisional como respuesta a un problema en apariencia inabordable: cómo ordenar la desbordante familia de empresas que había reunido William C. Durant, el primer presidente de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont quien asumió el puesto en 1920, pidió a un de sus altos ejecutivos, Alfred P. Sloan Jr., que le ayudara a simplificar el disfuncional imperio de GM. La solución de Sloan: establecer un comité ejecutivo central encargado de fijar políticas y ejercer control financiero, y establecer divisiones operativas organizadas por marcas y productos, con responsabilidad sobre las operaciones diarias. Gracias a esta innovación de gestión, GM pudo sacar ventaja de su alcance y escala. En 1931, con Sloan al timón, GM finalmente supero a Ford y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles en el mundo.

Se requiere fortaleza y perseverancia, así como imaginación, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son más abundantes cuando un problema no sólo es importante, sino también inspirador. Frederick Winslow Taylor, posiblemente el innovador de gestión más importante del siglo 20, usualmente es presentado como un ingeniero practico, empeñado en mecanizar el trabajo y exigir a los empleados al máximo. Tal vez haya sido estricto, pero su inquebrantable devoción por la eficiencia provenía de su convicción de que era inmoral desperdiciar una hora de trabajo humano cuando se podía rediseñar una tarea para ser realizada con menos esfuerzo.

Esa pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo humano brilla en la introducción de Taylor a su obra de 1911, Principios de la gestión científica: "Podemos ver y sentir el desperdicio de las cosas materiales. Sin embargo, los movimientos humanos torpes, ineficientes y mal dirigidos no dejan nada visible o tangible tras de si. Para apreciarlos se requiere un acto de la memoria, un esfuerzo de la imaginación. Y por esta razón, aun cuando nuestra pérdida diaria derivada de esta fuente es mayor que la derivada de nuestro desperdicio de cosas materiales, una nos ha estremecido profundamente, mientras que la otra sólo un poco."

Para maximizar las posibilidades de una innovación de gestión, usted debe empezar con un problema que sea a la vez trascendente y estremecedor. Si no tiene en mente un problema así, aquí hay tres preguntas iniciales que estimularan su imaginación.

􀂃 Primero, ¿Cuáles son las disyuntivas difíciles de las que su empresa nunca parece salir bien? La innovación de gestión a menudo es impulsada por el deseo de trascender esas disyuntivas, que pueden parecer irreconciliables. Por ejemplo, el desarrollo de fuente abierta abarca 2 ideas antagónicas: la descentralización radical y una gestión de proyectos disciplinada a gran escala. Quizás usted sienta que la obsesiva búsqueda de ganancias a corto plazo socava la disposición de su empresa a invertir en nuevas ideas. Tal vez usted crea que su organización se ha vuelto cada vez menos ágil en su obtención de ventajas de tamaño y escala. Su desafío es encontrar una oportunidad para convertir una disyuntiva en una suma.
􀂃 Segundo, ¿En que no son buenas las organizaciones grandes? Esta pregunta debería producir una larga lista de incompetencias. Las empresas no son muy buenas para cambiar antes de tener que hacerlo o para responder a ágiles empresas nuevas. La mayoría fracasa miserablemente cuando hay que liberar la imaginación de los empleados en la primera línea, crear un ambiente de trabajo inspirador o garantizar que el manto de la burocracia no apague las llamas de la innovación. Obligarse a imaginar un imposible de su empresa que usted y sus colegas puedan convertir en una posibilidad.
􀂃 Tercero, ¿Cuáles son los desafíos emergentes que el futuro le reserva a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más acelerado; clientes cuyo poder va en rápido aumento; una comoditización casi instantánea de productos y servicios; competidores con costos ultra-bajos; una nueva generación de consumidores resistentes a las modas pasajeras y sumamente desconfiados de las grandes empresas. Estas discontinuidades demandarán innovación de gestión tanto como innovación de modelos de negocios. Si usted examina su horizonte, sin duda vera un problema a futuro que su empresa debería empezar a abordar hoy.

B. Busque nuevos principios

Cualquier problema que sea generalizado, persistente o sin precedentes probablemente no se resolverá con principios de una segunda mano. La búsqueda de la libertad humana requirió que los fundadores de Estados Unidos adoptaran un nuevo principio: la democracia representativa. Más recientemente, los científicos deseosos de entender el mundo subatómico se han visto obligados a abandonar las certezas de la física newtoniana y a adoptar los principios más ambiguos de la mecánica cuántica. Lo mismo ocurre con la innovación de gestión: los problemas nuevos demandan principios nuevos.

Ése fue ciertamente el caso de Visa. Hacia 1968, el sector de tarjetas de crédito en EE.UU. se había fraccionado en una serie de sistemas de franquicia incompatibles y específicos a cada banco. El caos resultante amenazó la viabilidad del incipiente negocio. Fue en una reunión para discutir este complejo problema que un banquero de 38 años de Seattle, Dee Hock se ofreció voluntariamente para dirigir un esfuerzo que resolviera el mayor dilema de la industria: cómo crear un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la creación de marca y la facturación de las tarjetas de crédito sin dejar de competir fieramente por los consumidores. Enfrentando a este desafío sin precedentes, el pequeño equipo de Hock pasó meses elaborando un conjunto de principios radicales para guiar su trabajo:

􀂃 El poder y la función en el sistema deben estar distribuidos en el mayor grado posible.
􀂃 El sistema de ser autoorganizado.
􀂃 El gobierno del sistema debe estar distribuido.
􀂃 El sistema debe combinar perfectamente la colaboración y la competencia.
􀂃 El sistema debe ser infinitamente maleable, pero extremadamente duradero.
􀂃 La propiedad del sistema debe ser cooperativa y equitativa.

Estos principios se debieron más a la fascinación de Hock con la democracia Jeffersoniana y con los sistemas biológicos que a cualquier libro de texto sobre gestión. Tras dos años de inventar, diseñar y probar, el equipo de Hock produjo Visa, la primera organización por membresía no accionaría y con fines de lucro del mundo, o, como la definió Hock, una "organización cuyo producto era la coordinación".

Es difícil saber si un principio de gestión es realmente nuevo a menos que usted sepa cuales son estrictamente antiguos. La práctica moderna de la gestión se basa en un conjunto de principios cuyos orígenes datan de hace un siglo o más: la especialización, la estandarización, la planificación y control, la jerarquía y la primacía de las recompensas externas. Generaciones de ejecutivos han explotado estos principios en busca de ventajas competitivas, y tienen mucho que mostrar como resultado de sus esfuerzos. Pero tras décadas de excavación, la posibilidad de descubrir una brillante pepita de nueva sabiduría de gestión en estas cavernas tan exploradas es remota.

Su desafío es descubrir principios no convencionales que abran nuevas vetas de innovación de gestión. Su búsqueda debería comenzar con dos simples preguntas: ¿Qué cosas exhiben los atributos o capacidades que a usted le gustaría incorporar en su organización? y ¿Qué infunde en esos ejemplares sus envidiables cualidades?

Supongamos que su meta es hacer empresas tan ágiles como el cambio mismo. Usted sabe que en un mundo de cambio acelerado, la renovación estratégica continua es el único seguro contra la irrelevancia. Además, usted se percata de que todos esos principios de gestión que ha heredado de la era industrial tienden a hacer a su empresa menos -no más- adaptable.

Pese a todos sus beneficios, la especialización tiende a limitar el tipo de aprendizaje interdisciplinario que genera ideas innovadoras. La búsqueda de mayor estandarización a menudo produce un nocivo apego a la conformidad; lo nuevo y lo excéntrico son vistos como peligrosas desviaciones de la norma. Los elaborados sistemas de planificación y control hacen que los ejecutivos crean que el entorno es más predecible de lo que realmente es. Un énfasis desproporcionado en las recompensas monetarias hace que los ejecutivos subestimen el poder del voluntariado y de la autoorganización como mecanismos para alinear el esfuerzo individual.

La deferencia hacia la jerarquía y el poder posicional tienden a reforzar sistemas de creencias ya obsoletos.

Entonces, ¿dónde puede usted buscar los principios de diseño para crear una organización altamente adaptable? Puede buscar sistemas que hayan demostrado su adaptabilidad durante décadas, siglos o incluso edades.

Por más de cuatro mil millones de años, la vida ha evolucionado al menos tan rápidamente como su entorno. Es una marca nada despreciable. La naturaleza se inocula contra los riesgos del cambio ambiental creando constantemente nuevo material genético mediante la recombinación sexual y la mutación. Esta fuente efervescente de innovación genética es la clave de la capacidad de la naturaleza para adaptarse: cuando mayor es la diversidad del acervo genético, más probable es que al menos unos cuantos organismos puedan sobrevivir en un entorno drásticamente alterado. La variedad es un principio esencial de la adaptabilidad.

Los Mercados también son adaptables. Durante los últimos 50 años, la bolsa de valores de Nueva York ha superado el desempeño de virtualmente cada una de sus empresas miembros. La competencia es una característica distintiva tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la Bolsa de nueva York, las empresas compiten por atraer fondos y los inversionistas son libres de invertir como mejor les parezca.

La toma de decisiones está sumamente distribuida y los inversionistas son en su mayoría pragmáticos. Como resultado, los mercados son muy eficientes en reasignar los recursos desde las oportunidades menos prometedoras a aquellas que lo son más. En la mayoría de las empresas, sin embargo, existe una rigidez que tiende a perpetuar los patrones históricos de asignación de recursos. Los ejecutivos, ansiosos por defender su poder, acumulan capital y talento aun cuando esos recursos podrían usarse mejor en otra parte. Los programas heredados rara vez tienen que competir por recursos contra una plétora de estimulantes alternativas. El resultado neto es que las empresas tienden a sobreinvertir en el pasado y a subinvertir en el futuro. Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignación también son principios importantes de diseño si la meta es crear una organización altamente adaptable.

Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto en cualquier escala de adaptación evolutiva. En una democracia no existe un monopolio sobre la acción política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los centros de estudio y los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de influenciar la agenda legislativa y las políticas gubernamentales. Mientras que el cambio en un régimen autocrático llega en convulsiones violentas, en una democracia es el producto de muchos ajustes pequeños y relativamente leves. Si la meta es una renovación continua y libre de traumas, la mayoría de las grandes corporaciones todavía se parece demasiado a las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder político concentrado en las manos de unas cuantas decenas de altos ejecutivos, y con poco margen para la experimentación local, no es de extrañar que las grandes empresas se encuentren atrapadas con tanta frecuencia detrás de la curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su organización, usted debe adoptar los principios de la delegación y del activismo.

Estos principios de gestión – variedad, competencia, flexibilidad de asignación, delegación y activismo – están en marcado contraste con los que hemos heredado de las primeras décadas de la Revolución industrial. Esto no invalida los principios antiguos, pero los hace inadecuados si la meta es una renovación estratégica continua y preventiva.

DOCE INNOVACIONES QUE DIERON FORMA A LA GESTIÓN MODERNA

Sorprendentemente, los expertos han prestado poca atención al proceso de innovación de gestión. Buscando corregir este descuido, he trabajado con Julian Birkinshaw y Michael Mol, ambos de London Business School, para comprender mejor la génesis de la innovación de gestión más importante del siglo 20. Primero identificamos 175 innovaciones de gestión significativas entre 1900 y 2000. Para reducir esta lista a los avances más importantes, evaluamos cada innovación en tres dimensiones: ¿Representó un claro alejamiento de las anteriores prácticas de gestión? ¿Otorgó una ventaja competitiva a la empresa o empresas pioneras? Y ¿Podría hallarse en alguna forma en las organizaciones actuales? A la luz de estos criterios, ésta es la docena de innovaciones más notables.

1. Gestión científica (estudios de tiempo y movimiento).
2. Contabilidad de costos y análisis de varianza.
3. El laboratorio de investigación comercial (industrialización de la ciencia)
4. Análisis de retorno sobre la inversión (ROI) y presupuesto de capital.
5. Gestión de marca.
6. Gestión de proyectos a gran escala.
7. Divisionalización.
8. Desarrollo de liderazgo.
9. Consorcios industriales (estructuras cooperativas multiempresa).
10. Descentralización radical (autoorganización).
11. Análisis estratégico formalizado.
12. Resolución de problemas impulsada por los empleados.

Cualquiera sea el gran desafío de gestión que usted decida enfrentar, permita que éste guíe su búsqueda de nuevos principios. Por ejemplo, quizás su meta sea crear una empresa que pueda prevalecer contra las fuerzas cada vez mayores de la comoditización, un problema que ciertamente demanda innovación de gestión. En la actualidad, no sólo los productos y servicios se están convirtiendo rápidamente en commodities, sino también las capacidades de negocios más amplias tales como la fabricación de bajos costos, el soporte al cliente, el diseño de productos y la planificación de recursos humanos.

En todo el mundo, las empresas están tercerizando y trasladando procesos de negocios a proveedores en el extranjero que entregan más o menos el mismo servicio a una empresas rivales. Las compañías están colaborando en grandes tramos de la cadena de valor, formando sociedades y uniéndose a consorcios sectoriales para compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital. Agregue a esto un ejército mundial de consultores que ha trabajado horas extras para transferir las mejores prácticas desde los rápidos a los lentos y desde los inteligentes a los no tanto. A medida que las capacidades que antes fueron distintivas se comoditizan, las empresas tendrán que extraer una enorme diferenciación competitiva de su porción cada vez menos dentro del sistema global de negocios.

Aquí radica el problema: es difícil generar una diferenciación deslumbrante a partir de capacidades humanas ordinarias tales como la obediencia, la diligencia y la simple inteligencia, cosas que a su vez se están convirtiendo en commodities globales y que están disponibles por casi nada en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para repeler las fuerzas de la comoditización, una empresa debe ser capaz de entregar el tipo de valor único para el cliente que sólo pueden crear los empleados que cada día aportan plenamente a su trabajo su iniciativa, imaginación y celo. Usted puede vislumbrar esas capacidades extraordinarias en las elegantes y atractivas Ipod de Apple, en los muebles baratos y alegres de IKEA, en los icónicos autos deportivos de Porsche y las mágicas películas de Pixar.

El problema es que en las organizaciones burocráticas no existe mucho espacio para la pasión, el ingenio y la autodirección. La maquinaria de la burocracia se inventó en una era en que los seres humanos eran vistos como pocos más que robots semiprogramables. La burocracia pone un tope a lo que se permite que la persona aporte a su trabajo. Si usted quiere construir una organización que libere el espíritu humano, necesitará algunos principios de gestión decididamente antiburocráticos.

¿Dónde Puede usted encontrar organizaciones en las que personas den todo de sí? Podría comenzar con Hábitat para la Humanidad, que ha construido más de 150.000 casas para familias de bajos ingresos desde 1976. Hable con algunas de las personas que han dedicado un fin de semana a clavar y levantar muros prefabricados. Comparta una cerveza con algunos de los hackers de medio tiempo que han producido millones de líneas de código para el sistema operativos de Linux. O considere a todos los voluntarios que han ayudado a hacer de Wikipedia la mayor enciclopedia del mundo, con más de 1,8 millones de artículos.

Cada una de estas organizaciones es más una comunidad por un sentido de propósito compartido, no Innovaciones importantes que no alcanzaron a entrar en esta lista incluyen las unidades de Investigación y Desarrollo, la gestión de cuentas, la reingeniería de procesos de negocios y los planes de propiedad de acciones para los empleados.

Existen innovaciones más recientes que parece muy prometedoras, tales como la gestión del conocimiento, el desarrollo de fuente abierta y los mercados internos, pero aún es muy pronto para evaluar su impacto permanente sobre la práctica de la gestión ad de contripor necesidad económica. En una comunidad, la oportunidbuir no está restringida por estrictas descripciones de cargo. El control se basa más en los pares que en los jefes. La satisfacción emocional, más que la ganancia financiera, impulsa el compromiso. Por todas esas razones, las comunidades son amplificadoras de la capacidad humana.

Usted recordará que Whole Foods adoptó hace mucho tiempo la noción de comunidad como un principio general de gestión. Las tiendas de la empresa, relucientes templos de gastronomía libre de culpa, son casi tan diferentes de una típica tienda Kroger o Safeway como uno podría imaginar. Ése es el tipo de diferenciación que se obtiene cuando el sistema de gestión estimula a los miembros del equipo a aplicar todas sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los sistemas de gestión de los competidores no lo hacen.

Fuente: Artículo de Hamel, Gary. "Innovación de Gestión", Harvard Business Review.

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