Innovación de Gestión (Parte 1 de 3)

Durante el siglo pasado, avances tales como la gestión de marca y la estructura de organización divisional han creado más ventaja competitiva sostenida que cualquier cosa que haya salido de un laboratorio o un focus group. He aquí la forma en que usted puede hacer de su empresa una innovadora de gestión en serie.

¿Es usted un innovador de gestión? ¿Ha descubierto formas totalmente nuevas de organizar, liderar, coordinar o motivar? ¿Es su empresa una pionera de la gestión? ¿Ha inventado enfoques novedosos de gestión que son la envidia de sus competidores?

¿Importa eso? Desde luego. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear una ventaja duradera y producir cambios drásticos en la posición competitiva. Durante los últimos 100 años, la innovación de gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de desempeño.

Pero extrañamente, pocas empresas tienen un proceso bien afinado para la innovación continua de gestión. La mayoría tiene una metodología formal para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I&D que exploran las fronteras de la ciencia.

Virtualmente cada organización en el planeta se ha ocupado sistemáticamente en años recientes de reinventar sus procesos de negocios para lograr rapidez y eficiencia. Cuán extraño es, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovación que más importa: la innovación de gestión.

¿Por qué es tan vital la innovación de gestión? ¿Qué la distingue de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de gestión de primera línea? Comencemos con el porqué.

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. ¿Qué hace sobresalir a estas empresas? ¿Excelente productos? Sí. ¿Excelentes empleados? Ciertamente. ¿Grandes lideres? Por lo general. Pero si se profundiza, se encontrará otra razón más fundamental para su éxito: la innovación de gestión.

􀂃 A principios de la década de 1900, General Electric perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE trajo disciplina de gestión al caótico proceso de descubrimiento científico y, durante los 50 años siguientes, ganó más patentes que cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la actual destreza competitiva de GE puede atribuirse a ese extraordinario logro.
􀂃 DuPont desempeño un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuesto de capital cuando inició el uso de los cálculos de retorno sobre la inversión en 1903. Unos años después, la empresa también desarrollo una forma estandarizada de comparar el desempeño e sus numerosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales de EE.UU.
􀂃 La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de bienes envasados tiene sus raíces en los comienzos de los años 30, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque hacia la gestión de marca. En las décadas transcurridas desde entonces, P&G ha consolidado a paso firme su éxito inicial en crear valor a partir de activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluyen 16 marcas que han generado más de US$1.000 millones en ventas cada año.
􀂃 Visa, la primera empresa semivirtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en Estados Unidos a comienzos de los 70, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. Hoy Visa es una red financiera global que vincula a más de 21.000 instituciones financieras y a más de 1.300 millones de tarjeta habientes.
􀂃 Linux, el sistema operativo de computadoras, es el ejemplo más conocido de una innovación reciente de gestión: el desarrollo de fuente abierta. Basado en otras innovaciones, como la licencia pública general y las herramientas de colaboraciones en línea, el desarrollo de fuente abierta ha demostrado ser un mecanismo sumamente eficaz para materializar y coordinar los esfuerzos de individuos geográficamente dispersos.

Como muestran estos ejemplos, una innovación de gestión puede entregar una poderosa ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio sísmico en el liderazgo del sector. En comparación, la innovación tecnológica y de producto tiende a entregar ventajas de pequeño calibre.

Una innovación de gestión crea una ventaja duradera cuando cumple una o más de tres condiciones: la innovación se basa en un principio novedoso que desafía las ortodoxias de gestión; es sistémica abarcando una gama de procesos y métodos; y es parte de un programa continuo de invención, donde el proceso se incrementa con el tiempo. Tres breves casos ilustran las formas en las que la innovación de gestión puede crear un éxito duradero.

Aprovechamiento del intelecto de los empleados en Toyota: ¿Por qué a los fabricantes estadounidenses de automóviles les ha tomado tanto tiempo reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran medida, porque a Detroit le tomó más de 20 años descubrir el radical principio de gestión que está en el corazón de la capacidad de Toyota para el mejoramiento permanente.

A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha creído por mucho tiempo que los empleados en primera línea pueden ser más que piezas en una inhumana máquina de fabricación; puede ser quienes resuelven los problemas, ser innovadores y los agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses dependían de expertos contratados para producir las mejoras del proceso, Toyota daba a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para resolver problemas conforme éstos surgían y para evitar nuevos problemas antes de que ocurrieran. El resultado: año tras año Toyota ha sido capaz de obtener más de su gente que sus competidores de la suya.

Es tal el poder de la ortodoxia de gestión que sólo fue después de que los fabricantes estadounidenses de automóviles agotaron cualquier otra explicación para el éxito de Toyota – un yen subvalorado, una fuerza de trabajo dócil, la cultura japonesa y una automatización superior- que finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota es su capacidad para aprovechar el intelecto de sus empleados "comunes". Como ilustra este ejemplo, las ortodoxia de gestión a menudo se encuentran tan profundamente arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invisibles, y son mantenidas con tanta dedicación que resultan prácticamente inexpugnables. Cuanto menos convencional es el principio que subyace a una innovación de gestión, más tiempo les tomará a los competidores responder. En algunos casos, pueden pasar décadas antes de encontrar la forma de hacerlo.

Creación de una comunidad en Whole Foods: Es difícil para los rivales replicar ventajas con base en una red de innovaciones individuales que abarcan múltiples procesos y prácticas de gestión.

Ésta es una razón de por qué ningún competidor ha igualado el desempeño de Whole Foods Market, que ha crecido durante los últimos 25 años hasta alcanzar 161 tiendas y US$ 3.800 millones en ventas anuales. Mientas otras cadenas de combustibles se han dedicado a reducir sus costos para mantener a raya a Wal-Mart, Whole Foods ha hecho evolucionar rápidamente un extraordinario modelo minorista, que ya genera las mayores utilidades por metro cuadrado en el sector.

Lo que quizás no sea obvio para los consumidores preocupados de su salud, y para los inversionistas amantes del crecimiento, es que el modelo de gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de negocios de altos márgenes. John Mackey, fundador y CEO de la empresa, dice que su meta era "crear una organización basada en el amor en lugar del temor" y describe a Whole Foods como una "comunidad que trabaja unida para crear valor para otras personas".

En Whole Foods, la unidad organizacional básica no es la tienda, sino pequeños equipos que manejan departamentos tales como verduras frescas, alimentos preparados y productos del mar. Los ejecutivos consultan con los equipos en todas las decisiones que involucran a las tiendas y les entregan un grado de autonomía casi sin precedentes en el sector minorista. Cada equipo decide que productos vender y puede vetar las nuevas contrataciones. Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a cada individuo, y sus miembros tienen acceso a una amplia información financiera, incluyendo los detalles de compensación de cada compañero de trabajo. Convencida de que los diferenciales de salario de 100 a 1 son incompatibles con el carácter de una comunidad, la empresa ha establecido un tope salarial que limita la compensación de cualquier ejecutivo a 14 veces el promedio de la empresa.

Igualmente sorprendente es el hecho de que 94% de las opciones de compra de acciones de la compañía se ha otorgado a no ejecutivos. Lo que distingue a Whole Foods no es un único proceso de gestión, sino un sistema distintivo de gestión. Enfrentados a una innovación de gestión tan alta, los rivales no pueden hacer mucho más que sacudir sus cabezas con asombro.

Desarrollo de grandes Lideres en G.E.: A veces una empresa puede crear una ventaja de gestión significativa con sólo ser persistente. Ninguna empresa en el mundo es mejor en el desarrollo de grandes ejecutivos que G.E., aunque muchas han imitado elemento de su sistema de desarrollo de liderazgo, así como sus instalaciones dedicadas a la capacitación Crotonville, Nueva York, o su proceso de feed back de 360 grados. La ventaja de liderazgo de gestión no es producto de una única innovación, sino el resultado de un prolongado e incansable compromiso con mejorar la calidad de las reservas ejecutivas de la empresa, un compromiso que regularmente origina nuevos enfoques y métodos de gestión.

Sin embargo, no toda innovación de gestión crea ventaja competitiva. La innovación bajo cualquiera de sus formas sigue una ley de potencia: por cada idea realmente radical que entrega un alto grado de ventaja competitiva, habrá decenas de otras ideas que resultaran menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación es siempre un asunto de cantidades: Cuanto más se practica, más posibilidades se tiene de cosechar una gran recompensa.

¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DE GESTIÓN?

Una innovación de gestión puede ser definida como un marcado alejamiento de los principios, procesos y prácticas tradicionales de gestión o como un alejamiento de las formas organizacionales acostumbradas que altera significativamente la forma en que se realiza el trabajo de gestión. Puesto en términos simples, la innovación de gestión cambia el modo en que los ejecutivos hacen lo que hacen. ¿Y que hacen los ejecutivos? Generalmente su trabajo incluye:
􀂃 Fijar metas y trazar planes;
􀂃 Motivar y organizar esfuerzos;
􀂃 Coordinar y controlar actividades;
􀂃 Acumular y asignar recursos;
􀂃 Adquirir y aplicar conocimiento;
􀂃 Establecer y fomentar relaciones;
􀂃 Identificar y desarrollar el talento;
􀂃 Entender y equilibrar las demandas de grupos externos.

En una organización grande la única manera de cambiar la forma de trabajar de los ejecutivos es reinventar los procesos que gobiernan ese trabajo. Procesos de gestión tales como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación y promoción, la evaluación de empleados, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son los engranajes que convierten los principios de gestión en practicas cotidianas. Establecen las formulas y los rituales que gobiernan el trabajo de los ejecutivos.

Mientras que la innovación operacional se enfoca en los procesos de negocios de una empresa (abastecimiento, logística, apoyo al cliente, etc.), la innovación de gestión apunta a los procesos de gestión de una empresa.

Whirlpool, el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo, es una empresa que se ha transformado a si misma en una innovadora de gestión en serie. En 1999, frustrado por los niveles crónicamente bajos de lealtad a la marca entre los compradores de electro domésticos, Dave Whitwam, entonces presidente y CEO de Whirlpool planteó un desafío entre a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y complacieran a los clientes. Desde el principio quedo claro que la meta de Whitwam de "innovación de parte de todos en todas partes" requería de grandes cambios en los procesos de gestión de la empresa, que habían sido diseñados para impulsar la eficiencia operacional.

Designada como primera zarina de innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, una vice presidenta corporativa congrega a sus colegas entorno a lo que se convertiría en un esfuerzo de 5 años por reinventar los procesos de gestión de la empresa. Los cambios clave incluyeron:

􀂃 Hacer de la innovación un tema central en los programas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
􀂃 Reservar una porción sustancial del gasto de capital de cada año a proyectos que cumplan con un determinado alto estándar de innovación;
􀂃 Exigir que todo plan de desarrollo de producto contenga un componente considerable de innovación nueva en el mercado;
􀂃 Capacitar a más de 600 mentores de innovación encargados de estimular la innovación en toda la empresa; inscribir a todos los empleados asalariados en un curso en línea sobre innovación de negocios;
􀂃 Establecer la innovación como un componente importante del plan de bonificaciones a largo plazo de los altos ejecutivos;
􀂃 Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de análisis del negocio para una discusión profunda del desempeño de innovación de cada unidad;
􀂃 Crear un portal de innovación que otorgue a los empleados de Whirlpool en todo el mundo acceso a un compendio de herramientas y datos de innovación sobre el procesos global de innovación de la empresa;
􀂃 Desarrollar un conjunto de indicadores para monitorear insumos de innovación (tales como el numero de horas de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), productos de innovación (como el numero de nuevas ideas que entran al flujo de innovaciones de la empresa) y resultados de la innovación (como las ventajas en precios obtenidas de productos mas distintivos y una mayor lealtad de los clientes).

Whirlpool no ejecutó todos estos cambios de una sola vez, y hubo muchas partidas en falso y desvíos en el camino. Convertir una idea de gestión novedosa (como lo era "innovación de parte de todos, en todas partes") en nuevas practicas de gestión profundamente arraigadas requiere de un esfuerzo sostenido y amplio, pero el beneficio puede ser sustancial. El actual presidente del consejo de Whirlpool, Jeff Fettig, estima que para 2007 en el programa de innovación agregara US$ 500 millones al año a los ingresos de la empresa.

Fuente: Hamel, Gary. "Innovación de Gestión", Harvard Business Review.

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