Marketing interno: cuando el colaborador es el cliente
Entrevista a Antonio Ruiz Va, jefe del Departamento de Marketing Relacional de Gas Natural y profesor del Máster en Comunicación Empresarial y del Máster en Marketing del IDEC-Universidad Pompeu Fabra de Barcelona.
A simple vista se observan aspectos comunes entre el marketing relacional y el marketing interno, ¿cuáles son los puntos en común y las diferencias más destacables de ambas metodologías?
El marketing relacional se ocupa de gestionar el valor que se genera en las relaciones con los clientes, fundamentadas éstas en el conocimiento profundo de los clientes y de sus necesidades, y en una creciente lealtad mutua.
Podemos inferir, por tanto, que si equiparamos y consideramos a los empleados como clientes internos, también debemos profundizar en el conocimiento de sus necesidades, a sabiendas de que el valor que se genera a través de la relación con ellos tiene que ver directamente con la productividad, el crecimiento del capital intelectual y la innovación en la empresa.
Una matizada diferencia entre ambas modalidades del marketing nos haría observar que el marketing relacional sólo debe actuar en clientes rentables, mientras que en el marketing interno esta proposición admite, necesariamente, diversas reconsideraciones.
Aunque si pensamos que el conocimiento, el talento, el compromiso, la motivación, la actitud y la entrega no suelen ser características repartidas homogéneamente en una plantilla, quizá debamos entender que con los empleados también se puede y se debe aplicar un cierto criterio de "rentabilidad" discriminada.
¿Cuál es el objetivo central del marketing interno?
El marketing interno trabaja para mejorar el aprovechamiento del valor de los profesionales de una organización y para fortalecer la relación con sus clientes. En definitiva, se ocupa de conseguir una alineación óptima de los empleados con los objetivos de la organización, en especial con el de la ineludible orientación al cliente.
Últimamente se viene comprobando que las relaciones positivas dentro de una empresa son una fuente de beneficios para el conjunto de la organización. ¿Cuáles son las principales ventajas que se desprenden de la correcta gestión del capital intelectual?
Una correcta gestión del capital intelectual se traduce en una gestión adecuada del capital humano y del capital estructural. Estamos hablando de los complejos intangibles aunque, por suerte, cada vez hay más técnicas analíticas y contables para medir y cuantificar las variaciones de ambos capitales.
Las ventajas que disfruta una organización que posee un capital intelectual eficazmente gestionado tienen que ver con una más eficiente gestión del conocimiento, mayores habilidades de las personas para realizar las tareas encomendadas, superior capacidad de creatividad e inventiva para afinar y reducir los costos de los procesos, y, desde luego, una mayor sincronía con la filosofía, la cultura y los valores de la empresa. Es decir, el capital intelectual bien gestionado genera más valor en las relaciones con los empleados y en las relaciones con los clientes.
¿De qué forma el marketing enfocado a la gestión de personas se proyecta al exterior de la empresa?
En el "exterior" de la empresa, la primera consecuencia contrastable tras la aplicación eficiente y constante del marketing interno es la mayor satisfacción de los clientes. Me refiero a algo ya demostrado y casi axiomático, que es que no hay satisfacción de los clientes si no hay satisfacción de los empleados.
Aunque, por experiencia, me cueste cada vez más hacer distinciones conceptuales entre clientes externos y clientes internos. Hay clientes y nada más. A todos, externos e internos, hay que aplicarles los mismos enfoques y similares herramientas de gestión.
¿Qué valores aportan este tipo de herramientas a la gestión de los recursos humanos?
En muchísimas empresas aun predomina la cultura de administrar recursos (humanos) y todavía no han llegado a gestionar/relacionarse con personas. Las herramientas que utiliza el marketing interno, insisto, son las mismas que se utilizan en el marketing convencional. Se trata de estudiar las capacidades y las necesidades de las personas de la organización para conseguir que la función que necesitamos que se realice en nuestro proceso productivo, se haga en las mejores condiciones posibles, para la empresa y para el empleado.
Esas herramientas, como la comunicación bidireccional, inducen al convencimiento de que la formación es necesaria tanto para mejorar la productividad como para mantener la empleabilidad de los trabajadores. La motivación y el reconocimiento, aportan eficacia a la responsabilidad de administración de recursos humanos y desarrollan importantes habilidades en la gestión de personas.
¿Cuáles son los primeros pasos que debe dar una empresa que desee desarrollar un plan de marketing interno?
Un plan de marketing interno tiene escasas posibilidades de demostrar su extraordinaria eficacia potencial si no está asumido y respaldado por el top de la organización. El aval y la implicación sin fisuras de los números uno de la empresa son absolutamente precisos para poder avanzar por este camino.
Lo primero que hay que hacer es estudiar lo que piensan, sienten y quieren los empleados, pero para ello, la empresa (la dirección) tiene que tener muy claro que ha de ser coherente y obrar en consecuencia con los resultados que aporte la investigación. A partir de ahí, como en el marketing convencional, hay que construir ese plan de marketing que tratará de solucionar el déficit que se detecte y de diseñar la política conveniente para que el capital humano de la compañía coadyuve a la consecución de los objetivos empresariales, e incluso la lidere.
¿Qué efectos tiene sobre la motivación y el rendimiento de los empleados?
El trabajador debe sentirse útil con la aportación de su talento a la empresa; y tiene que sentirse satisfecho con las condiciones en las que realiza su trabajo y con el compromiso que gustosamente adquiere al firmar mentalmente cada día el contrato con la empresa.
Ese contrato no es de mera transacción; es un contrato emocional que "firmamos" con ellos y que significa que tiene que ser provechoso para ambas partes. De lo contrario, la transacción está desequilibrada, es asimétrica y eso no es nada bueno para nadie.
La empresa quiere que se realice una función necesaria para ella con calidad, en tiempo y forma, y el trabajador quiere recibir por ello una remuneración en parte tangible y en parte intangible. Y la avidez por ésta última cada vez es mayor.
En el marketing hacia los clientes externos lo que tratamos de conseguir es la lealtad de los clientes, para que se sientan satisfechos con la calidad de nuestros productos o servicios, y con la atención y la calidad de servicio que les dispensamos.
La mejor de las hipótesis sería: nos compran siempre o casi siempre a nosotros, cada vez más cantidades, y también van adquiriendo esos nuevos productos que vamos lanzando porque creemos conocer bien sus gustos y necesidades. Ese indudable valor del cliente leal para nuestras compañías tiene que ir necesariamente unido, o en paralelo, al valor que nuestra empresa tiene que tener para el cliente.
Eso mismo sucede con los empleados, con nuestros primeros clientes. En este caso, las herramientas a utilizar para conseguir su lealtad son las mismas, y el tipo de relación que hay que establecer con ellos es exactamente el mismo que el que establecemos con los clientes externos.
¿Cuál es el nivel de implantación que tiene este tipo de políticas en la empresa española?
Si consideramos que el Diploma de Postgrado de Marketing Interno. El Enfoque de Marketing aplicado a la Gestión de personas, que se acaba de iniciar en el IDEC, de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, es el primero que se realiza en la universidad española o en alguna de las muchas escuelas de negocios, podemos colegir que son escasas las empresas que están preparadas para aplicar estos enfoques y utilizar las herramientas oportunas.
Algunas, más de forma intuitiva, u otras que tienen una cultura influida por sus matrices extranjeras, en particular las americanas, observan prácticas de marketing interno aunque no las denominen así.
El término es lo de menos; lo decisivo es hacerlo bien, con el nombre que sea y dentro de la estructura organizativa que parezca mejor.
En Estados Unidos ya hay muchas empresas en las que no existe la función de marketing ni la de recursos humanos. Existe la función de clientes y personas, que es mucho más respetuosa y más orientada al cliente, algo que, como ya se ha comentado, es la prioridad básica de cualquier organización.
¿Cómo prevé que evolucionará en el futuro?
Sin ninguna duda, en un futuro próximo va a haber una creciente e importante demanda de profesionales que sean expertos en el marketing de gestión de personas, pues sólo así podrán conseguir captar y retener el talento que necesitan las organizaciones para conseguir sus objetivos.
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