Ventaja competitiva

Segmentos Competitivos

El primer paso para evaluar la ventaja competitiva está en definir el terreno o campo de batalla en el cual nos encontraremos. Es en éste donde la mayoría de la gente avanza mal. La razón para esta situación es predecible: porque observan el mercado total y no las partes correctas del mercado. En la analogía militar, sobreviven en el campo de batalla en vez de inspeccionar con sumo cuidado los diferentes escenarios de guerra.

Usted nunca llegará a atrapar la ventaja competitiva a menos que elija correctamente los segmentos de su empresa en donde se examinará dicha ventaja.

En "términos de estrategia", este proceso se denomina segmentación. Como los comercializadores hablas sobre segmentación con un sentido diferente (y mucho menos útil), hablaremos de "segmentos competitivos" o "segmentos de negocios".

No debe sorprenderse por la jerga. Seleccionar los segmentos de negocios, los segmentos competitivos, es fácil. Existen dos reglas simples:

• Si usted enfrenta a un competidor principal diferente en dos áreas de negocios (productos, clientes, canales de distribución, países, tecnologías o cualquier otra forma de fragmentar el negocio que sea relevante para usted), entonces esas dos áreas son segmentos competitivos diferentes.
• Incluso si usted enfrenta al mismo competidor principal en dos áreas, son dos segmentos competitivos distintos si las posiciones de participación de mercado entre usted y el competidor son significativamente diferentes. Por ejemplo, pensemos que usted se encuentra en la industria de las maquinarias livianas para la construcción:
  o si usted es el líder del mercado en Santiago, pero no en Concepción. Santiago y Concepción son segmentos diferentes. O si en un mercado regional el minicargador de la empresa A tiene una participación tres veces mayor que el minicargador de la empresa B, pero tienen la misma participación en cargadores telescópicos, entonces éstos y los minicargadores son segmentos competitivos diferentes.

Ahora, defina sus segmentos de negocios importantes. La mayor parte de las empresas de tamaño mediano tienen entre cinco y veinte segmentos.

Citas para citar:

"La entrada de un nuevo competidor depende de la capacidad que tenga para desarrollar e identificar una clara superioridad, en comparación con todos los competidores existentes en alguna subsección del mercado total". Bruce Henderson

Respuestas a preguntas difíciles:

P: ¿Por qué piensa que la participación de mercado usualmente es valiosa? Puedo señalar cientos de empresas con pequeñas participaciones de marcado y una rentabilidad muy alta.

R: Estoy seguro que puede hacerlo. Y si puede nombrarme alguna de ellas, apostaré que tienen una gran participación en un segmento pequeño del mercado.

Evaluar la ventaja competitiva

Ahora, en cada segmento de negocios, determine el alcance de su ventaja competitiva. Existen muchos indicadores de ventaja competitiva que incluyen:

1. Liderazgo de mercado (es decir, de segmento).
2. Aumento de la participación de mercado.
3. Alta rentabilidad (en relación a sus otros segmentos).
4. Alta rentabilidad (en relación a sus competidores).
5. Popularidad entre los clientes (lo califican a usted con una puntuación mayor que a sus competidores).
6. Marcas más fuertes que las de sus competidores.
7. Mayor calidad de los bienes que la de sus competidores (por el mismo costo).
8. Niveles de servicio más altos que sus competidores (por el mismo costo).
9. Cualquier otra fuente de diferenciación que valoren los clientes.
10. Costos y precios más bajos que los competidores (por la misma calidad/servicio).
11. Conservación más alta de los clientes (que los competidores).
12. Conservación más alta de los clientes (que en sus otros segmentos).
13. Capacidad para atraer a los mejores profesionales del mercado (sin pagar más).

Por lo general las medidas más confiables y objetivas de ventaja competitiva son participación de mercado relativa y rentabilidad relativa. La participación de mercado puede ser, incluso, una mejor medida que la rentabilidad. Si usted es el líder del segmento y no pierde participación de mercado, casi siempre tiene ventaja competitiva. Así será también si usted está ganando participación de mercado y tiene una proyección realista de convertirse en líder.

Con bastante frecuencia, el liderazgo en el segmento se correlaciona con una alta rentabilidad. Usted tenderá a ser más rentable en los segmentos donde es líder que en aquellos donde no lo es. También tenderá a tener más rentabilidad que los competidores en el mismo segmento si es el líder.

Cuando esto no es verdad, usted puede estar equivocado en la definición del segmento. Cuando no se ha equivocado en esta definición y es el líder, y no tiene más rentabilidad que sus competidores, casi siempre ésta es una gran oportunidad para aumentar la rentabilidad.
Cuanto más grande es el segmento, usted tiene que ser más rentable.

A menos que todo el segmento no tenga atractivo (por un exceso de capacidad crónico por ejemplo), o a menos que el competidor esté compartiendo los costos con otro segmento, usted debe tener costos más bajos o precios más altos que los competidores. Esto debe ser válido a no ser que no haya costos fijos en la empresa y que las razones por las cuales usted es el líder no puedan trasladarse a un precio premium.

Si no es cierto que el líder es más rentable, no es así porque no pueda ser cierto. Lo es porque el líder está dirigiendo el negocio menos bien que un competidor que tiene una ventaja competitiva menor.

Determine cómo es que el competidor con menos participación de mercado está dirigiendo las cosas mejor que usted. Diez a uno a que tiene costos de operación más bajos, no por alguna ventaja estratégica inherente, sino debido a que dirige un barco más hermético (en teoría, el competidor en cambio podría tener una mayor experiencia, pero si es así probablemente sería el líder de mercado o, por lo menos, estaría aumentando con rapidez la participación de mercado). Si es así, usted también puede dirigir un barco más hermético e impulsar enormemente sus utilidades.

Fuente de la ventaja competitiva

Resulta importante conocer la fuente de la ventaja competitiva para evaluar su sostenibilidad y también para volverla más sostenible: para construirla, profundizarla y aumentarla.

La fuente de la ventaja competitiva debe remontarse a la competencia o competencias medulares de la firma. A menos que la ventaja competitiva en los segmentos con prioridad clave sea compatible con la competencia medular de la firma, ésta última deberá cambiar o será necesario redefinir los segmentos de prioridad. Si ninguno de estos métodos resulta atrayente, es un buen indicador de que la estructura organizacional de la firma está equivocada y se requiere de un giro para salir de ella.

Recuerde que la ventaja competitiva se encuentra bajo dos encabezados principales (a menudo complementarios): ventaja de costos o económica, y diferenciación. Una ventaja de costos existe cuando el costo total del sistema para entregar un producto o servicio, incluidos todos los costos de inversión y generales, es menor para un participante que para todos los demás competidores. La mayoría de los ejecutivos suponen implícitamente que los competidores tienen costos iguales. Por lo general, no es así.

Resulta maravilloso disfrutar de una ventaja de costos estructural, con una base a gran escala o haciendo las cosas de manera diferente a los competidores.

Si la ventaja de costos se basa en la escala, entonces la participación de mercado debe protegerse o también la ventaja puede malgastarse.

Si se basa en hacer las cosas de un modo diferente, el estratega inteligente estará al acecho de cualquier competidor, especialmente de uno nuevo, que parezca haber comprendido la manera como nosotros trabajamos. La clave para sostener la ventaja de costos que se basa en la diferenciación, está en aguzar las diferencias entre nuestro método y el de los competidores. Todos lo que hagamos de modo diferente, hagámoslo más y llevémoslo a su conclusión lógica. Construyamos sobre las competencias básicas de la firma para profundizar la diferenciación y las competencias básicas, simultáneamente.

Preguntas que matan:

• En este segmento, ¿quién tiene costos menores, nosotros o la firma X, nuestro principal competidor?
• La firma X tiene precios más bajos que nosotros y una participación de mercado mayor. También parecen gustar más el segmento que nosotros, lo cual sugiere que tienen una rentabilidad más alta.
• Si la firma X tiene menores costos que nosotros ¿podemos copiar lo que ellos hacen para reducir nuestros costos? Si no es así, ¿realmente podemos estar en un negocio en donde tenemos una desventaja económica permanente?

¡Maravillosa diferenciación!

La diferenciación no es sólo una fuente de ventaja competitiva, también es la principal fuente de ventaja competitiva por propio derecho. Y puede haber una cantidad infinita de fuentes de diferenciación. Ser diferente no garantiza el éxito. Sin embargo, el éxito casi siempre requiere la diferenciación. La clave está en encontrar una forma de diferenciación que satisfaga dos criterios:

• La diferenciación debe estar relacionada a través de un grupo significativo de clientes.
• La diferenciación no debe conferir un margen de desventaja. En su forma ideal, debe conferir un margen de ventaja.

Encontrar un margen de ventaja a través de una diferenciación popular no es tan difícil como parece. Recuerde los casos de Southwest Airlines e Ikea, en donde el paquete de costos más bajos (por ejemplo, no hay comidas durante los vuelos, no hay despacho de los muebles) se combina con otros atributos (tiempo de recibo de equipaje más corto, servicio de guardería dentro de la tienda) que valoran los clientes objetivo. En conjunto, los costos son más bajos pero la satisfacción del cliente es mayor.

Inventar nuevos giros en el viejo tema del autoservicio – delegarles algunas tareas a los clientes – todavía es una de las fuentes de diferenciación más fructíferas, en donde los bajos costos pueden coexistir con clientes más felices, en particular si parte del beneficio se traduce en precios más bajos. El estratega inteligente siempre se dirige a crear un círculo virtuoso, en donde los precios más bajos conducen a volúmenes más altos que llevan de nuevo a precios más bajos que llevan a volúmenes más altos…

Examine estas formas de diferenciación y piense si se podrían aplicar a su empresa:

• Servicio extraordinario: lo que Michael de Kare-Silver llama "servicio enérgico".
• Emoción, basada en la marca y lo que está a la moda o se identifica con un grupo de clientes en particular, como profesionales jóvenes, homosexuales o jubilados.
• Desempeño superior (por ejemplo, BMW).
• Seguridad y durabilidad (por ejemplo, Volvo).
• Características adicionales (por ejemplo Windows de Microsoft).
• Disponibilidad instantánea o rápida (por ejemplo, McDonald’s).
• Personalización (por ejemplo, relojes Swatch disponibles en ediciones limitadas).
• Servicios adicionales (por ejemplo, una estación de servicio que siempre lava los parabrisas).
• Conveniencia (por ejemplo, los supermercados donde usted puede pagar sus cuentas de servicios públicos en la caja).
• Velocidad inusual (por ejemplo, Domino’s pizza).
• Valores inusuales (por ejemplo, Benetton defiende la integración racial).
• Nuevos canales de distribución (por ejemplo, Amazon.com en la venta de libros, Dell en la venta de computadores, servicios bancarios por teléfono e internet).
• Nuevas dimensiones en el autoservicio (por ejemplo, Ikea).
• Empaque impermeable y presentación (por ejemplo, dentífrico en un dispensador).
• Amistad (por ejemplo, tiendas L.L.Bean).
• Personal atractivo (¿no le parece que el personal de Entel PCS son muy bien parecidos?).

A menudo, usted puede volverse rico simplemente aplicando a su industria o subindustria lo que ha funcionado bien en otra, en otro país, u otra tecnología. Sin embargo, el verdadero éxito procede cuando usted inventa una fuente de diferenciación completamente nueva. ¿Por qué no hace el intento?

Fuente: Koch, Richard. Estrategia. Adaptación elaborada por Hkmk Consultores.

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